杨元庆的新赌注_杨元庆论文

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2003年9月初的一个夜晚,在北京四通桥附近的一个十米高的立柱前,一架升降机正载着几个工人徐徐往上。他们今晚的任务是更换上面巨大的联想广告路牌。

第二天,在这个著名的中国“硅谷”———中关村入口处,过往的路人几乎都注意到了这些员工忙碌一夜的劳动成

果,但附近的居民们显然已经习惯了联想更换广告的频率———在这之前,他们曾经看到过谢霆锋的FM365网站,还有以F4、章子怡为形象代言人的PC广告,接下来是IT服务和关联应用,而这一次是手机。

但有时候事情并非只是更换广告那么简单,“每一次换上不同的内容,都意味着联想在战略上的一次新调整”,IT咨询公司易观咨询的总裁于扬指出。

另一个迹象或许更能说明问题。在2003年4月28日的联想国际化换标仪式上,第一批以“Lenovo”新标志亮相的产品并不是这家公司赖以扬名的PC,而恰好是6款联想自主研发的新款手机。

尽管这是一场低调的网上发布会。但很快,全中国都注意到了一张照片:少帅杨元庆高举着联想手机站在巨大的Lenovo标识牌下。半年后,2003年10月17日,联想公布了新的广告语,“只要你想”,杨元庆在媒体沟通会上,再一次强调了手机在联想多元化过程中的作用。

战略投资

现任联想移动通信科技有限公司总经理的刘志军肩负重任。

他是那种典型的联想干部,白衬衣,黑西装,带副眼镜,语速偏快,走路带风,谦和有礼,纪律性很强,面对外人却有些腼腆。

刘1989年就进了联想,技术出身却转行干了销售,和杨元庆一样,是著名的“18棵青松”之一。联想移动的前身之一联想手持接入设备事业部就是他一手创立。

根据联想集团“二号人物”主管财务的高级副总裁马雪征的透露,手持设备业务的目标是在3年内占到总营收额的10%。并在3-5年后成为国内品牌的前3名。

为此,联想进行了迄今为止最大的一笔收购。

2002年2月27日,联想收购厦华的手机业务,成立联想厦华(厦门)移动通信科技有限公司(总投资额为1.5亿元,由联想出资9000万元,控股60%,厦华以厂房设备等折价入股)。4个月后,联想增持到80.1%,公司更名为联想移动通信科技有限公司。

集团专门成立了支持小组,杨元庆任组长,刘志军任副组长。新公司甚至被允许第一年亏损只要不超过5000万就行。唯一的要求是产量,30万是及格线。当第一款G808手机下线的时候,杨元庆带头,联想所有的中高层干部自掏腰包购买了一部,以示鼓励。

2002年12月3日,在联想首次举办的技术创新大会(LegendWorld)上,杨元庆为阐述其”关联应用”理念,面对上千名业界人士和用户代表做了一个意味深长的演示,即通过手机来实现远程控制,排除服务器的故障。

成绩来得比预想得要快。根据联想集团(0992HK)截至2003年3月31日的2002财年年报显示,联想手持设备(包括手机和掌上电脑)实现营收14.4亿港元,占总营收的比重超过了7.1%,比上年的2.16亿港元增加了566.7%,盈利2902万港元,其中手机的销量为80万部。在整个集团销售额下跌2.97%利润表现平平的情况下,手机成了报告中最醒目的亮点之一。

相比之下,被联想寄予厚望的IT服务仍处于“种子期”,JP摩根的分析师JohnnyChan在8月的一份报告中称:“联想的IT服务虽然上一个财年到现在增长了195%,但是仍然在亏损”,而且占总营收的比例还没有超过1%。

手机业务的重要性被意外地放大,各大投行都用了仅次于PC业务的篇幅来分析手机业务的增长前景。但刘志军坦承联想还是迟来一步。“我们现在面临的形势已经不是行业高增长期,是在第二个高峰来临前趋缓的时期”,在他说出这番话的时候,国产手机厂商已经超过30家,渠道的库存积压高达2000万部。

很快,由于SARS影响,形势在4-6月里急转直下。在2003年第一个财季,联想卖出了30万部手机,销售同比增长50%以上,但却亏损了2426万港元。“联想在手机市场上的份额不超过1.5%,虚弱的市场地位和大玩家可能采取的侵略性产品/价格策略让我们对其前景难以乐观。”汇丰银行的分析师JeannieCheung因此下调了联想手机年销量到120万部,低于联想内部预期的150-200万部。

现实如此残酷。联想手机首先需要解决生存问题,然后才能谈发展。IT经验

每一个人的出身经历都会影响他的行为。公司也是如此。

联想移动的“DNA”中带有浓厚的集团文化色彩,“打牢基础,跳跃式发展”。

让刘印象深刻的是在和厦华签约后不久,一个公司例行早餐会上,杨元庆告诉他:“要调动全集团的资源,把最主要的管理经验,输入到手机业务上来”。

整合厦华可能是联想完成得最漂亮的一起收购案。

新公司不是简单的联想+厦华。七个大区总监里有两个是联想的,两个是厦华的,三个是新招的。具体业务上,市场、销售和研发队伍以联想为主驻扎北京,而财务和质控、生产等仍以厦华为主,这个比例一直保持到今天。

接下来,是做事方式的整合。从外界的反应来看,新公司在这段时间并没有出现大的震荡,刘志军也希望在这段时间体现联想的管理风格。刘举例自己就纠正了不少“新人”的做事方式,比如要求开会时不能开手机,部门主管吩咐完一件事后,要继续跟踪下去。在这一点上,刘志军自认为是一个比较严厉的人。

刘志军承认做手机是对他们团队乃至整个集团的一个考验,“我们需要快速地学习这个行业。”厦华的手机业务在被并购之前实际已经停掉,而来自联想的人大多是出身手持设备部门,比如公司主管市场和销售的副总经理毛智慧。

而联想显然自觉不自觉地借鉴了PC的操作手法,刘志军并不否认这一点。

联想最新发布的G818手机,是国内手机厂商推出的第一批彩信手机。同时推出的G900,更是一款技术含量很高的智能手机,是手机与掌上电脑的结合。

联想手机的渠道建设和其他国内厂商有所不同。它结合了IT“大联想”的理念(即突出经销商的地位,不是单纯“保姆式”的做法)和手机细化渠道惯用的做法。按照行业和地域的辐射特点,把全国分成27个办事处,74个联络处,联想称之为网格。在每个网格还有督导培训队伍和促销人员,大概是20人左右。如同斯巴达克方阵,可以协调管理,统一前进。

虽然从理论上,这种做法算得上创新,因为大部分国内厂商依然是沿用“省包”到“地包”的方式,没有把渠道分得如此之细。但湖南一位不愿透露姓名的分销商称,在选择代理联想和波导的过程中,他发现尽管波导质量不稳定,但是渠道保护做的不错,至少消费者退货后,渠道商可以把手机再退给波导,而联想还没能做到。而且联想拿货的门槛比较高,需要一次拿2000部,都是预付款的形式。“实际联想给我们的保护是很少的,网格太多,影响到了联想的投入”,北京地区一位不愿透露姓名的经销商抱怨。

负责市场的副总经理毛智慧承认了这个事实,他说,“联想的渠道还有待改进,现在我们希望通过做能直接和终端用户见面的‘万店工程’来解决这个问题,这个工程大概年底完工。”

温血动物

新的问题是,联想手机的赢面到底有多大?

同大多数国内手机厂商相比,联想无疑有着更雄厚的集团财力支持,更扎实有效的管理,和更出众的技术研发能力。

但关键在于,联想是否还具有放手一博的勇气。一位分销商说,“联想的人做手机可能还是IT的思维居多,现在手机每个月都会有‘翻天覆地’的变化,没做过的人很难跟进”。

在联想的内刊上,有员工说:“以前联想是为了生存的游牧民族,哪里有水草就往哪里去;现在,则变成了自耕农。种什么,怎么种,准备收获多少都是有计划有步骤的。”

但这种转变也让联想正在失去嗜血的本能和求生的直觉。当联想努力学习成为一名“长跑选手”的时候,却忘了该在什么时候选择冲刺。联想在互联网、手机等领域的一再贻误战机充分证明了这一点。

毫无疑问,联想是国内管理最规范的公司之一。但服从指挥和强于执行的文化也削弱了创新的动力。联想手机的外观设计和颜色都中规中矩,但据内部人士称,其实设计部门的年轻人开发了不少新颖大胆的设计,但为了求稳从未推向市场。

业内比较普遍的看法是,在目前国内厂商开始“撕破脸皮”的情况下,联想手机如果还在市场上保持在IT领域“温和”的作风,没有猛烈的市场推广、营销和强劲的新产品支持,很有可能完不成2003年150万-200万部的销售目标,那么将变成联想业务的又一个“鸡肋”。要知道就算200万部的销售上限,也连国产手机的前五名都进不去。

但是大部分人还是看好手机和IT融合的前景,毕竟这是未来的方向之一。易观咨询的于扬认为,“尽管联想手机目前处于国产手机的第三阵营,但是如果真正做到和IT连为一体,还是有机会进入第二阵营,和国外手机抗衡的。”摩根斯坦利的分析师相信联想手机能够在2005年达到300万部,并完成总营收的10%以上。

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