海尔的隐忧，本文主要内容关键词为：海尔论文,隐忧论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
10年来，谈论海尔、研究海尔的文章数不胜数。海尔是海，这是海尔的企业信条。很多办企业遇到困惑、做学问需要经典证据的人，从海尔身上找到了自己想要的东西。
我天生是个怀疑主义者。我有理由相信海尔是海，但它不是中国企业界的“圣地”，尽管它的声名已经远播海外，尽管去海尔的人，有相当一部分有“朝圣”的念头。
人格化的海尔，厉害在哪里？
被文化格式化了的海尔，大气、成熟、现代化，这是不需要言语赘述的，海尔的园区物业，飘荡的就是这种气息，无处不在。譬如海尔大楼，外表上是棱角分明、方方正正的，但它的内部是一圆柱型的空心设计，学过管理和对中西文化有一定了解的人肯定不必让人提醒：这是“外方内圆”管理思想的一种有意构建。海尔人自己解释为“思方行圆”。
把简单的事情一次次做下去
张瑞敏有句话：什么叫不简单？把别人认为简单的事一次次做下去就叫不简单；什么叫不容易？把别人视为容易的事千百遍地做正确就叫不容易。
某些同行对海尔安排参观其技术含量较低的洗衣机车间多有不屑或自鸣得意。但我很能理解。在农夫的眼中，树枝无非灶中之物，是否旺火是其主要考虑因素；而在环境家沉思的眼里，树枝代表森林，代表着现在和未来地球环境净化、美化的主角。海尔人能将技术含量不高的流水线通过规范流程管理，使其持续发挥最大效益，这是不容低看的。
海尔抓出品牌效应的基础管理有两种：一是OEC，一是以“市场链”为纽带的SST。
OEC，通常解释为“日事日毕，日清日高”。它的毛病至少有三种：a繁琐；b形式主义；c心为事（物）役。不少同行者表示这种东西并无新意，但太难坚持，一般是“三分钟热情”，缺乏检查、激励等配套流程，或因对下不对上，最后不了了之。
形式主义的东西，如果能使工作效率得到实质提高，形式主义也就成了大有价值的管理法宝。OEC的好处就在于使每个人都知道自己每天要做什么事，要担负什么样的责任，要完成什么样（量）的目标。许多公司实施不了这种管理，我想绝不是技术问题，也不是耐心问题，而是根本的思想问题：公司没有大方向、大战略、大使命，所以各种职能都无法分解自己的小方向、小目标、小责任。这是致命的。看看那些粗放式的管理手段，使工作者无所适从，检查者无处下手，决策者当然无的放矢。某管理专家如是问：“在中国，你见过因为从严管理、务实管理而垮掉的企业吗？”
一块玻璃有人擦，简单得不能再简单的事。但每天有人专门来检查，然后又有人对检查结果作监督抽检，这种勇于且坚持“小题大作”的方式，就变得不简单。这足以直接导致两个好处：每个人都在为企业大厦的整体运作负责，管理盲区或歧路大大减少。通过工作成果使人充实，而偷懒将受到惩处。这就是海尔人所说的“事事有人做，人人有事做”；流程的每个细节都清晰，具备很强操作性，不会因人流失而掉链子，影响齿轮与齿轮的咬合。
但OEC的良好效果还与另外一个管理法则紧密相关：80:20原则，简单的解释是关键的少数制约着次要的多数。20%的关键职能在掌握资源和决策力，职责、风险承担方面必须保持倒三角的平衡。
可以说，通过80:20原则，海尔人较好地解决了管理者职能职责的问题。或者说权力和压力的平衡问题。并辅助性地给OEC管理的实施给予动力。即上级为下级提供资源，承担责任，它使无论多严密的纪律规范，都能操作下去，贯彻下去，不必担心犯错。对领导权威树立，及上下级共建团队，有不言自明的好处。
至于SST（索酬、索赔、跳闸），实际上是一种内部买卖关系的建立。索酬是工作的动力；索赔是对履约能力的保证；跳闸是从企业大局对流程内，或职能之间，可能达成默契、损害企业利益行为的监督。
必须提及的是，SST与OEC互为因果的必要性和重要性。有了OEC对职能职责的条分缕析，才会形成SST工作的顺利展开，否则，扯皮现象永无宁日。而正是有了SST管理的动力和压力，员工们对自己所能担负的责任才会更加负责。
“6S大脚印”
在海尔，每个生产车间都会有一双黄色的“6S大脚印”，这可能是管理专家们比较不赞成的一点。每天下班前，最“不高”者自动（被规范所迫）站到大脚印上，聆听班组长对自己“落后事实”的宣读和教育。班组长后边，是排列整齐的工友们在观望。这种压力是否带有一定的人身侵犯（侮辱）？也许是感觉到了这种意味，海尔现在改变了策略。在海尔，批评不叫批评，叫负激励。表扬当然是正激励。海尔的6S大脚印现在改由当天评估工作业绩最好的那一位去站。这显然是员工愿意争取的一种光荣。
这首先事关批评的勇气，然后才是批评的艺术。对事不对人，这是批评的原则。你妨碍了把事情做正确，或做正确的事，你就得为这事负责到底。你在流程中起作用，而不是流程服从于你。批评时将事实摆出来，而明明白白就是公正、公开、公平。
海尔的科技发明，除了以发明人命名之外，如“××收集箱”，还把发明的物体用锦缎相衬，陈列在科技馆内，让每一个造访者都可以看到。显示出了对科技的充分尊重，和对员工创造力的充分尊重。这种褒奖，远不是奖金等物质奖励所能比拟的。
理念的故事化、案例化
在每一位海尔接待小姐的胸前，都别有一枚黄色的圆牌，上面是一张卡通笑脸和“海尔欢迎你”。这种事情做起来非常容易，但关键是海尔人做了，而别的企业至今未做。
海尔人似乎天生有种品牌占有欲和构建欲。按他们自己的解释是，将每一个理念做成一个案例，使之有理有据，有血有肉。譬如海尔并购“吃休克鱼”；技术开发“三角形冰箱”、“地瓜洗衣机”；售后服务“千里迢迢送‘丽’人”；思想政治工作的“三心换一心”等。我粗略统计了一下，以张瑞敏名义概括的观点是13个，其它理念和案例也有10多个。
理念的故事化、案例化，直至品牌化，有力地促进了资源的共生共用，保证了企业资源不会因个人流失而流失。许多企业的个人学习成果都不错，譬如拥有什么级别的专家或发明人等等，但是缺乏总结，缺乏故事化、案例化，无法为组织学习带来助动力，最后当专家流失时，他头脑里的资源随之带走，企业又须另起炉灶，重新“交学费”。
培育了一根品牌的藤
海尔的主要利润来源可能仍是白色家电一块，即海尔冰箱、空调、洗衣机等。虽然海尔经营的思路似乎总是先抢份额，后计利润。譬如海尔洗尘器、吹风机等，有关统计数字都是名列前茅。十六年来，海尔培育了一根品牌的藤，有了好藤，人们顺理成章地相信藤上结的瓜应该都是好的。
海尔人似乎把人类生活状态的一切领域都想涵盖进来，致力于整个通路的建设。虽然我们有理由质疑海尔人的一厢情愿，因为它要独自建设通路，显然不成立。而它现有的对未来通路建设模块的模拟，恰恰是在假想别的社会职能（功能）都可配套成立基础上展开的，如银行付款系统、旅游公司的软件开发等等。另外，海尔到底有多少资源，可以保障它放心做这么多事呢？
海尔品牌的成功，和基础管理的扎实，对未来战略开发管理的先导性、先验性，使海尔的多元化战略看似可以无限延伸吗？
海尔的5个隐忧
海尔是海，但海并不代表人世一切色调和感觉。
●外势之忧。不管承认不承认，海尔的政府扶持背景，大家都清楚。挺进海外“先难后易”策略的实施，在美国上市等举措，无不带有政府希望抗衡外来资本、摆出某些实力者姿态的考虑。
●领袖之忧。张瑞敏的个人名气大于海尔名气，是不争的事实。张的强悍权威，使海尔的发展烙上很深的张瑞敏个人色彩。尽管张一直被宣传为致力于勤勉学习形象，如50多岁学英语，但是张瑞敏的个人智慧和视野毕竟有限，碰上新的历史弯道，他能平稳驾驭吗？会有第二个张瑞敏接上茬吗？海尔的新领班人，以什么面貌出现？
●资金之忧。海尔人说，东方不亮西方亮，所以到处点灯。海尔人标榜个性化定制生产，譬如三角形冰箱。但是作为宣传可以，真正投产，海尔绝对难以动弹。海尔当然不是大傻冒，但有时因为宣传过火成骑虎之势，而不得不兑现承诺时，它的发展运作思路必然和价值观发生冲突。海尔特别得意于自己的品牌铺设，但是品牌铺设毕竟是一种持久功夫。对于中国非理性主义消费者占多数的市场，一旦海尔放慢或减少自己的投入，负面效应肯定立竿见影。这有点儿类似于“上了贼船”的感觉。另外一点，海尔发展的源泉，毕竟不是自发光，一旦资金断链，放哪儿都不亮。
●对手之忧。海尔事业的拓展，敌人队伍的拓展与之同步。“节水事件”对众多竞争对手的挑衅、树敌，可以看出海尔在学习处理“对敌关系”、统一战线方面，还有很长的路要走。海尔确实比竞争对手多一些思路，多一些夯实思路的行为，但并不意味海尔已把对手们甩在不同的发展通道，譬如它跑上了100米塑胶跑道，而人家跑的是马拉松公路。对手之忧的第二点，是与国际巨头的竞争，目前这些巨头们并未真正打马杀将过来，一旦他们真的决定大肆进军中国市场，并且远交近攻，劝降或诱降海尔在国内的其他对手，形成国际企业本地化“围剿”之势，海尔将如何自全？
●企业素质之忧。海尔的管理其实仍有一种很浓的人治色彩，“官大权威大”，下级在上级面前是很难奢谈民主的，只不过在OEC管理等法治方式的宣传方面，作了掩盖。不仅如此，我以为海尔人身上，也渐渐滋生了一种好大喜功的毛病。这从它与外界交往、交流时情不自禁流露的倨傲和我行我素感觉不难得知。
不管怎么样，中国企业界拥有海尔这样的先驱企业是幸运的，无论是作为海尔的对手，还是更多的非对手，学习海尔是必须的，而且是必须下苦功的，不服气不行。
从这个意义上来说，超越海尔必须成为更多中国企业的内驱动力。