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如今CEO离职所带来的不确定性和混乱，与其说是特例，不如说是常态，即便在许多顶级公司也是如此。根据普华永道和《公司董事》杂志对1000多名董事所做的一项调查，将近一半的董事对自己公司的继任计划不满意。缺乏良好的继任规划或许可以解释为何如今CEO在任时间比从前短。《财富》500强企业的CEO平均任期从十年前的9.5年缩短为3.5年，而任期缩短也使得公司更难在新人接任之前对其进行充分的考察和培养。
出现这一问题，部分原因在于董事会通常在现任CEO任期的最后一两年才开始考虑继任事宜。而到此时，董事会实际上已经选择放弃了筛选过程，因为推荐给他们的只有一个可行的人选——即现任CEO指定的候选人——没有任何其他切实可行的选择。
鉴于这些原因，我们着手从两方面去总结继任方面的关键教益：一是雷富礼在宝洁公司担任CEO期间实施的继任流程，二是他和我在其他行业的种种经历——雷富礼曾担任通用电气等其他公司的董事，也是私人股权投资公司Clayton，Dubilier&Rice的有限责任合伙人，而我则为多家全球化公司的CEO担任顾问，就继任事宜和领导力发展提供咨询。
本文探讨了宝洁公司为建立内部领导者输送管道所采取的部分实践——这一管道曾为公司培养了众多有实力的CEO候选人。雷富礼曾花9年时间培养了一支能够带领公司走向未来的团队——一个罕见的奢华阵容。不过，他的经验是可以推广的。培养后备人才的过程可以缩短一些，并可以同样富有成效。此外，我们还看出，这些实践不仅在大型跨国企业行之有效，而且在中小型企业、非上市公司和非营利性组织同样行之有效。
——诺埃尔·蒂希
◎观点概要
为领导者继任做规划是公司董事会最重要的工作。
但董事会和CEO常常忽视这一关键职责，因为其他业务事项似乎更为紧迫。
在宝洁公司，雷富礼一上任就与董事会一起启动了选择和培养继任候选人的流程。
继任者规划所要求的一致性、严格性和彻底性，与公司治理、企业风险和战略监管所要求的无异。
董事会和CEO们一样有许多事情要做。为继任这类看上去发生在遥远的未来、不会对日常业绩产生显著影响的事情做规划，似乎没有必要，甚至是浪费宝贵时间。许多CEO不会敦促董事会讨论一旦他们卸任可能会发生什么事情，因为他们根本不想去考虑这件事，除非他们知道离任已迫在眉睫了。而到那时再开始准备继任人选，很可能为时已晚。
尽管如此，选出下一任CEO是董事会要做的最重要的一项决策。CEO的遴选会对公司战略的制订和执行，说到底，会对公司的业务和财务业绩产生深远的影响。所有公司都应该有一个计划，以应对权力的正常交接，以及诸如健康问题、猝死和其他意外事件等紧急情况。
不幸的是，在2000年6月我突然被推上CEO宝座的时候，宝洁公司并没有这样的计划。尽管当时公司偏离了正轨，但我决心要将公司拉回既定的战略轨道，有条不紊地运营，卓越地执行。我与公司的主持董事诺姆·奥古斯丁和公司董事长兼我的导师约翰·佩帕一道，致力于让宝洁的董事会和管理团队重新进行良好的合作。
我和我的领导团队把我上任后的头100天用于改善与关键客户和供应商的业务关系，并且做出一些简单的战略抉择，以便能够大幅提高公司的业绩。我们一致同意，我们的工作重点将放在对核心业务和核心优势的再投资，提升在新兴市场中的地位，并且通过内生性增长和兼并打造美容、保健、个人护理等业务。我们也致力于自上而下地加强宝洁的领导力和管理能力。
对于企业短期和长期的健康发展，没有什么比领导力发展和培训更为重要的了。我们必须培养一个由高管组成的核心团队，让他们帮助宝洁重新在核心业务上获得领先地位，向新的业务领域和市场拓展，并打造一家能够实现赢利性增长的真正全球化的企业——而这些事情必须同时去完成。
因此，当我和诺姆坐下来界定董事会的四项核心职责时，我们把CEO继任（和高管领导力发展）放在首位，其次是企业层面的战略监管、公司总体治理和企业风险管理。接着，为了表明外部董事将更主动、更持续地介入继任流程，我们将薪酬委员会更名为领导力发展与薪酬委员会。
我们的一大主要目标是，持续不断地制订一个强大的内部CEO候选人的名单。我们相信，这是实现平稳交接最安全、最稳妥的方式。首先，我们自己的高管拥有行业知识和经验，过去的成绩已得到证明。他们会完成考验他们内在品质的各项任务——比如，考验他们的领导力、判断力和性格。我们相信，过去的表现是他们未来潜力的最佳风向标。而为了检验我们的假设，我们还拿内部候选人与董事们认识的外部CEO强人进行基准比较。我们得出的结论是：我们不需要外部人选，而且外部人选也不像内部候选人那样适合宝洁。
让董事会早介入、常介入
我和诺姆都不希望将董事会置于这样一种境地：必须在最后一分钟为宝洁确定下一任CEO。（我是宝洁历史上第一个“意外的CEO”，在前任突然离职后匆匆被选定，我对这一事实非常敏感。诺姆决心不让董事们把选择过程推迟到最后一刻，或更糟糕，除了现任者推荐的一个CEO人选再无其他选择）我们两人都希望董事会成员能够亲自参与进来。
在董事们认同了我们提出的四大核心职责后，我们便对董事会的工作方式进行了调整。我们一年举行六次会议。年度股东大会和外出参观宝洁的一项业务，是其中的两次；而其他四次全体董事会议，每次针对四项核心职责中的一项。并且，每年的第一次会议都致力于讨论CEO继任和高管领导力发展事宜。
起初，大家对于花四个小时讨论领导力和继任事宜这一想法并没有多少热情。大家认为，我刚刚接任CEO，有什么紧急的呢？况且，公司还在努力恢复自己的地位。董事们相信，他们和我有其他更重要的事情要做。尽管如此，第一次会议最终证明还是有成效的。会议期间，在一次高管扩大会议环节——由外部董事、全球人力资源主管迪克·安托万和我参加——我们就应急CEO人选展开了热烈的讨论，这也是我们对具有中长期潜力的领导者展开诸多讨论的第一次。
我们也希望定期让董事们亲自接触到宝洁未来的领导者，这样他们能够对候选人形成个人印象。我们鼓励每位董事每年与业务或职能部门的领导者至少见两次面，并且会面时不让公司总部任何管理人员在场。此外，我们在每次董事会议开始前和结束后都会留出时间，让董事们与宝洁的高管进行交流，话题几乎不限，由董事们自行决定。
董事和管理团队每年一次前往一处国际业务所在地，花一整天的时间与区域领导者和当地领导者直接会面——并且会晤他们的消费者、客户、业务伙伴和其他外部利益相关者。董事们两人一组与当地领导者交流，然后向整个董事会汇报他们所了解的情况、他们得出的结论，以及必须采取的任何行动。
这样的举措我还可以列举很多，不过我想强调的是，我们是完完全全的“开诚布公”。我们建立并贯彻了一项没有限制条件的完全透明的CEO候选人评估流程。最优秀的董事对宝洁各项业务的领导者、世界各地的领导者有了真正了解。我们“强行”给他们提供了许多这样的机会，因此，与大多数其他公司的董事会相比，即使最缺乏主动性的董事会成员也仍然与宝洁公司的高管们有更多的接触，对他们有更多的认识。
反思CEO的角色
最终CEO继任人选的确定直接取决于外部董事，我作为CEO不得不为自己打造一种全新的、不同的角色。（可想而知，最初这给我造成了角色模糊、感到不适等问题）在董事会中，我成为CEO继任事宜的催化剂。我与诺姆一起领导了调查过程，这一过程充满了对话和辩论，专注于确定和评估内部候选人名单。
我的职责是尽可能多地培养具有潜力的CEO候选人——无论宝洁在全球经济中、在消费品行业，以及在公司内部面临什么样的情况，这些领导者都有能力随时领导宝洁前进——而不是选出一名最优秀的候选者。我的目标是，培养更多的好马去参加比赛。我希望马儿能够在各种环境、各种赛道上驰骋。我希望这是一场漫长的比赛，也希望在我移交缰绳的时候，董事会能够选出最符合宝洁的标准、最能满足公司下一个十年特定需求的CEO人选。
作为此流程的一部分，在我的带领下，我们制定了CEO职位要求，设计了公司和行业未来可能面临的情境，并列出了成为CEO所应具备的一些理想经历。不论是在董事会议上还是在会外，我和董事们都通力协作去做这些事情，不断加以改善，以便能反映出董事会的最佳判断力。对于候选人在多大程度上符合CEO标准和各种情境要求，董事们定期要求我汇报评估情况，而他们相信我做事公正。我特别重视的是，尽可能地认识、了解这些竞争者。最后，我的意见成为董事会进行集体判断并做出最终决策的一项依据。
在公司内部，尤其是对于公司最高级别的500位高管，我担任起领导力教练的角色，肩负着识别、培训并评估高潜力人才的责任。这500位高管是属于整个公司的，是借给各个业务单位和职能部门的。我的工作以及我的高管团队的工作，是确保我们能够让每一位领导者发挥他的最大潜能。
我们将领导力发展的重要性提升到与企业战略同等的高度。我们打造了人才管理的能力和系统，如绩效评估、任务规划、正式的领导力培训，等等。到此时，所有业务评估都首先对组织的优势进行评估，并包含每个业务单位和职能部门内关键高管的具体培养与成长计划。严格的人才评估总是先于对业务与财务业绩、战略以及运营计划的评估。
无论是战略评估、运营计划与预算评估，还是创新战略与计划评估，每一项评估都是年度企业经营的一个环节，我们将此视为与成长中的宝洁领导者进行互动、对话、指点和教导的另一个机会。我们对这些评估的形式做了调整，从正式的陈述变成业务领导者与我之间的一对一对话，以便让相互交流更坦率、更直接，也让我有机会向他们提供一些指导。
每个月，我都会收到各位总裁和总经理的报告。每份报告都更新了他们的业务情况——业务进展得怎样，以及正在采取哪些措施提高绩效。这些信函常常引发我与业务领导者更深入的直接讨论。
此外，我每个月都要与15～20位高潜力领导者进行一对一的对话，讨论他们在工作中有什么收获，以及他们是如何把握业务和组织中最大机遇的。
汇报信函结构严谨，着重于业务绩效的提升；而电话和会议则是非正式的，可天马行空。我要求高管选择议程并主导对话。不过他们也知道，我问的任何问题都是公平的——而且我不会掩饰自己对他们的期望，给他们反馈时会直言不讳。这些都是私下的对话，仅仅在两人之间进行。这些对话比其他任何会议和评估都更能让我了解宝洁未来领导者的个人能力和个性。
所有这些互动交流，无论正式的与非正式的，无论书面的与口头的，都改变了我与潜在候选人之间的对话语境和内容。我不仅了解到他们思考什么，而且了解到他们是如何思考的。我可以直接观察他们对不属于自己直接领导的同仁有什么样的影响力。我可以辨别他们是否能够自如地按原则工作。我可以测试他们如何应对不明确性、变化或压力。我可以大体了解他们的自控能力和自我意识。他们具有团队精神吗？他们能清晰地阐明问题和机遇吗？他们具有号召力、决断力，并表明立场吗？在9年之中，我与每个人不断进行的对话——数百次会面，数千次交流——帮助我深刻了解了每一个具有潜力的CEO候选人。
每次去一个业务单位之后，我都会把我对宝洁领导者的印象分享给人力资源主管、首席财务官、首席技术官、副董事长等主要高管，当然还有各位董事。
随着公司领导力发展加大马力，随着我们对组织中的领导者有了更深的了解，候选者名单也随着时间的推移变得更长。到2005年，我们已经拥有了一张包括从35岁到55岁各个年龄层次候选人的名单。我们将他们分为四类：“明显的CEO候选人”（已经做好准备）、“跑在前头的人”（在未来两三年内可上任）、“上升中的竞争者”（被认为有可能在某个时候成为CEO竞争者，但是需要进一步培养与指导）、“未来有希望的人”（展露出有远大前途的年轻一些的领导者）。我们对候选人进行彻底考察，对他们的近期表现和一贯表现进行评估。我们不断提高杰出表现或杰出领导力的标准。因此，名单上候选人的名字和排名都会不断变化。我的最终继任者麦睿博，从2001年继任计划开始到2009年他当选，每年都出现在候选人名单上。
四类判断：CEO选择框架
说到底，CEO人选的确定是一场审慎的赌博，赌的是那位当选的领导者在挑选正确人员、确立组织方向，以及应对所有组织都会面临的不可避免的危机等方面，会有多好的判断力。
我与沃伦·本尼斯一起制定了一个框架，可以帮助考察一位领导者过去做出的判断并预测未来的决断能力。该框架将领导智慧分为四类：对自己的判断；对自己直接领导的团队的判断；对自己所在组织的判断；对利益相关者的判断（与董事会、供应商、客户和社区相关的决策）。优秀的领导者需要具备全部四类能力。右表列出了与“人员”、“战略”和“危机”相关的核心问题，领导者在四类情况下都必须对这些问题做出判断。
伟大的领导者之所以伟大，是因为他们的判断准确率很高。要取得如此出色的表现，关键在于具备透过现象看本质的分析能力。这需要对四类判断力有更深入的了解和掌握。
一个持续、演进的流程
在我就任CEO的第一年，我和诺姆在迪克·安托万的帮助下，制定并领导了继任流程。这是一个持久而非短暂的过程，是董事会的一个优先工作事项，并且获得了良好资源、必备能力和系统的支持。
该流程不仅从广度和深度上发现了有资质的后备领导人才，其中一些人得以成长为真正的CEO候选人，同时也为公司30多个其他高管职位提供了严格的继任规划流程，其中包括负责业务经营的总裁和负责监管各职能部门的高管，如首席财务官、首席信息官、首席法务官、全球技术官、全球人力资源主管，等等。
将经理人培养为首席级高管的接班人需要花好几年时间。我们让候选人按照自己的步伐前进。如果他们在小型业务上干得不错，我们会交给他们更大、更复杂的业务。如果他们在成熟市场干得不错，我们就把他们派往一个新兴市场。我们确定了一些具有严峻考验性质的任务——比他们习惯了的工作更具挑战性、更为复杂的关键工作。对于我们的部分高潜力候选人来说，这些任务是他们的试验场。我们给许多有前途的领导者规划了接下来的两项任务，因为不管一连串的任务是什么，都无法让一个人为接任CEO的工作做好全面的准备，所以我认为我们迫切需要马上启动继任流程。你永远无法预知为交接班做好准备需要多少时间，因此你用来培养领导者的时间弥足珍贵。你应该永远尽你所能让最优秀的人准备好接任。
我们不断提高CEO潜在候选人的标准。我们让他们去负责并购案，负责对一些历史悠久的宝洁品牌和业务进行的艰难剥离，这些都是极具挑战性的任务。我们甚至让他们负责对吉列的整合——这是宝洁有史以来规模最大、最复杂、第一次真正的全球收购案。我们让他们创造、测试新的商业模式，并开创新的业务。
我们的继任流程不断演进。除了一年一度的全体董事会议致力于讨论CEO继任事宜，董事会下属的领导力发展与薪酬委员会还会每年四次，对至少一个领导力人才发展关键因素（如女性或少数裔领导者的培养，或新兴市场领导者的培养）进行评估。
我们不断提炼CEO标准。我们更新了未来情境的范围——确定了构成威胁的各种趋势——并且对盲点以及我们是否看到每个角落感到担心。在一个不稳定性和不确定性加剧、竞争更为激烈的世界，我们将要让候选人接任的CEO工作只会变得更加困难。
所有董事都见识过卓有成效的CEO和成效低下的CEO。不管从个人的角度还是从集体的角度，董事们都带来了大量的经验。他们深入探究候选人身上的潜在弱点，并挑战他们的某些长处。有些人扮演怀疑者的角色，其他人则研究候选人的领导风格和行为。
你永远无法预知为交接班做好准备需要多少时间，因此你用来培养领导者的时间弥足珍贵。
自我判断
人员：关于自己的抱负、角色和能力的自我判断
战略：关于自己的职业与人生战略的自我判断
危机：在危机与反省时刻做出的自我判断
团队判断
人员：对自己团队成员取舍的判断
战略：关于自己的团队如何发展以满足业务要求的判断
危机：关于危机中自己的团队如何运作以及与谁合作的判断
组织判断
人员：关于能确保组织内人员素质和能力的各个组织系统的判断
战略：关于战略执行时如何让组织上下都参与并协调一致的判断
危机：关于如何与组织一道走出危机的判断
利润相关者判断
人员：关于哪些利益相关者很重要以及如何让他们参与进来的判断
战略：关于如何让利益相关者参与设计、制定并执行战略的判断
危机：关于危机时刻如何应对关键利益相关者的判断
来源：Judgment（Portfolio出版社，2007），诺埃尔·蒂希、沃伦·本尼斯著。
界定标准，并以此衡量候选人
关于什么会造就完美的领导者，有很多理论。不过，一旦涉及挑选CEO，大多数理论都毫无用处。选择CEO的流程永远不可能是科学的——也不应该是科学的。虽然如此，清晰地列出一些必须具备的素质还是至关重要的。对于宝洁公司最高级别的各个职位，我们一致认同10条标准（不超过100个词）。这些标准也体现了我们对CEO职位要求的精髓。其中一些标准是随着时间的推移演化而来的，不过它们仍然体现了我们最初开始寻找的领导力品质。
正如我们的候选人名单所显示的，我们逐渐懂得，我们必须超越明显的业务绩效和财务业绩，根据一些无形因素来评估潜在的表现。借用一个扑克牌术语，业务绩效和财务业绩是“一对杰克或更好的牌”，只是获胜的基本条件，因而不能帮助我们对候选人进行区分。就连智商这样的要素都可能具有欺骗性。智商最高的人不见得拥有成为优秀CEO所需具备的情商（如自我意识、内在激励、同理心、社交关系等）和判断力（由经验、成熟、培训所锤炼出来的常识）。
在这些标准引领下，我们紧紧围绕个人的能力和学习，与不同年龄层、来自不同部门的潜在候选人进行了深入的访谈。举行这些会谈的人包括迪克·安托万、他的继任者莫希特·纳格拉思，以及我们聘请来担任顾问的比尔·科纳蒂，他是通用电气公司前全球人力资源主管。我们也从熟悉这些候选人的外部高管那里听取了反馈意见。事实上，一些最好的看法就来自外部——其他公司的CEO、供应商、客户、投资者，以及合作伙伴。
候选人个人的心理诉求，是了解他们领导力资质的另一个重要方面。有些候选人只需了解自己接受的任务以及自己的表现，有些则需要偶尔给予信心，还有一些需要更频繁的手把手指导。理想状态下，我们所寻找的候选人应该自信、自立、自主。
CEO的工作是一项极为孤独的工作，这就是为何你不仅需要智商，还需要情商——建立关系与进行合作的能力、大无畏的勇气，以及完美无瑕的判断力。董事会需要了解所有这些因素。
宝洁公司高管标准
品德、价值观、正直
得到证明的良好业绩：业务、财务和组织三方面的表现
能力的打造者
精力充沛，忍耐力强
富有远见与战略思想的领导者
善于鼓舞人心，富有勇气和同情心
与同事、合作伙伴和其他外部利益相关者保持富有成效的关系
拥抱变革，领导变革
面对冲突和批评时能保持沉着冷静，有复原力
制度建设者，能优先考虑公司的大利益和长期健康发展
探索多种情境，为意外情况做好计划
公司采用情景规划来制定业务战略至少已有二十年的历史。我们把同样的方法运用到CEO的继任上。
所谓情境，是对未来可能是什么样子的合乎逻辑的描述。你无法确切地知道未来会发生什么，你需要根据自己的经验和知识做出一些猜测，并设想多个版本的未来情况。你应该考虑全球经济、核心行业、技术、渠道、客户、竞争对手，当然还有自己公司的战略和商业模式等方面可能出现的变化和发展。这些变化将会影响公司对CEO具体技能和经验的要求吗？你期望公司战略和商业模式的哪些方面或多或少保持不变？对我们来说，我们认为宝洁的核心家庭日用品业务有很大的成长空间，而且打上我们烙印的创新模式依然在创造巨大的价值。我们相信，我们的美容、保健和个人护理业务会带来额外的增长。此外，我们仍然看到在非洲、亚洲和拉丁美洲有巨大的机遇；我们的一些竞争对手自殖民时期开始便已经进入这些地区，我们要追赶的地方还很多。
基于以上这些假设，我相信在未来的五年或十年，我们很可能会考虑渐进式的战略，而非革命性的战略。我们需要的CEO应具备丰富的国际经验，能继续在新兴市场迅速扩张，并给我们的全球业务带来规范的运作、生产力的提高、更优化的方式。
保持灵活，但不失专注
不投完票并正式宣布，对继任者的筛选就没有结束。任何时候都可能发生变化，正因为如此，无论外界对此有多大的好奇心，我都拒绝谈论。我不断遭遇这样的问题：“谁可能成为你的继任者？”“谁跟你最像？”“你最喜欢谁？”跟我最像并不重要，因为我是在不一样的时间、不一样的情况下接管公司的。所有的候选人都是我最喜欢的。他们在不断发展、不断成长，在为公司的业务做出巨大贡献。我只在一种情况下允许别人追问继任者是谁，那就是董事会问我“如果出现突发情况，应该由谁来接任？”——这个问题我们每年都会讨论。在这种情况下我会选择的人不一定是我在正常交接情况下会选择的人。
你也应该记住，随着现任CEO临近退休年龄，一些候选人的行为会开始发生变化，这是不可避免的，也是可以理解的。在我年满60之后，几位潜在的继任者开始变得焦急起来，一些不健康的行为开始悄然出现。有些人会试图建立自己的领地。他们会拉拢支持者。他们会更加关注在各种公司活动中谁坐在哪里以及哪些人出席了。我尽量换点花样，让大家都参与进来——也让大家继续猜不出什么。我尽量不就公司如何考虑继任一事给出任何暗示。尽管如此，不希望看到的事情总是会发生。媒体刊登文章，对某些候选人进行推测；分析人士写报告，对潜在的CEO人选进行评估。这可能会让人心潮起伏，不能平静。
关于CEO继任，我学到了六点
1这是一场赛马比赛
参赛的马儿越多越好。候选人越多就意味着你的选择越多，对领导者挖掘得更广更深，有更多领导者处于巅峰状态并做出更好的业绩，并且有更多的领导者获得更多的商业机遇。不过这场赛马比赛不一定得公开进行，不一定会使组织分裂，不一定要从业务上分心。
2这不是个人的事
这事关整个公司及其未来，而非现任CEO。在整个过程中，在与董事会及任何董事的每一次互动中，在与一名高管或一名潜在候选人的每一次互动中，你都必须把自己的个人感情和私人关系放在一边。要一视同仁，不要流露任何偏向。
3让董事会放人很难
同意待到65岁——宝洁公司CEO必须退休的年龄——对我来说是件容易的事。大家对我的情况非常了解，过去的业绩已得到证明，这对于董事会来说是一个安全选择。不过我深信，那会是一个错误的决定，交接班宜早不宜迟。我感到，我的继任者应该利用渐进的战略和全新的领导团队去搭乘经济复苏（不论复苏有多乏力）的便车。我们所处的行业相对比较稳定。宝洁的商业模式依然具有竞争力。公司的业绩不错，而作为一个组织，我们拥有执行公司战略所必备的技能和经验。如果再等两三年才进行权力交接，我们就会有失去最优秀候选人的风险，并可能错过整整一代具有强大实力的宝洁领导者。我的继任者麦睿博2009年担任CEO时比我2000年上任时经验更为丰富，准备得也更为充分。不过，让董事会放我走还是很难的。在接替诺姆·奥古斯丁担任主持董事的吉姆·麦克纳尼的帮助下，我们通过一系列个别会谈和集体讨论，最终成功说服了董事们同意领导者更替并支持新任CEO。
4继任流程永远不会完美
选拔过程本质上就是紊乱、不精确的。没人料到发生全球性的金融危机，或30年代大萧条以来最严重的全球性经济衰退。不过我们在做出最终决策前，对自己的业务战略进行了调整，并在更不确定、更为多变的情境中对最终的几位CEO候选人进行了考验。
5要让位，搬出，继续前进
麦睿博正式接任那天，他坐在CEO办公室主持高管团队会议。我在此之前便已搬出那间办公室，到另一个楼层办公。而在当年岁未来临之际，权力交接万事俱备，我又从董事长的职位上辞职退休，然后继续前进……我搬离了辛辛那提，开始了人生的下一个新篇章。
6CEO继任事宜会迫使董事会更加尽职
更严格、涉及更多人、更有持续性的继任流程，会使得董事会能够与CEO进行合作，并在董事会与管理团队之间建立紧密的关系。
几乎每一位候选人都会被公司派去管理公司的重要项目。这些项目让人们有机会进一步拓展自己，考验他们在高绩效团队中的思维能力和影响他人的技能。此外，我们还要求各个不同年龄层次的候选人领导或参与特别工作组，这种工作组专注于公司必须进行变革的某一个方面，如把创新提高到下一个层次、加快在新兴市场的增长、提高生产力，或简化我们的工作方式。如果组外人上细心地跟踪这些任务，他们也许能从中发现哪些人表现最好、成长最快。不过冒这个风险是值得的，因为这些项目让大家专注于打造业务。当2008年秋全球金融危机来袭之时，我们的继任规划依然进行得很顺利。虽然持续地运行一个有条不紊的流程至关重要，但是不让大家从手头的业务挑战上分心则更为重要。
正如我在宝洁所看到的情况，随着继任时刻的临近，不同的候选人会开始采取不同的策略。有些选择出走——他们离开宝洁成为其他公司的CEO。有些则决定把比赛跑完。他们对自己的领导力充满信心。他们仍然在成长、学习、进步。他们相信自己能够取得成就，而且也愿意担任CEO之外的其他职位，只要这个职位对公司来说仍然重要。还有一些人在某个时候知道自己进入了最终候选人名单，却选择完全退出比赛。有时，他们会继续留在公司，有时则会另谋他就。
选择下一任CEO，不仅是董事会最为重要的一项职责，也是最为艰巨的任务之一。
选择下一任CEO，不仅是董事会最为重要的一项职责，也是最为艰巨的任务之一。在所有的公司董事中，有三分之二的人承认他们没有在继任规划中投入足够的精力和时间。在宝洁公司我们发现，董事与董事之间、董事与CEO之间做出承诺，并开展坦诚而又热烈的讨论、评议和论辩，可以避免这一问题，并使持续进行的继任流程释放出真正的威力。
虽然宝洁公司的领导力发展需要投入大量的高管资源，但是迄今为止已经获得了回报。在十年之中，销售额翻了一番，利润增长到原来的四倍，宝洁的市场总值增加了1,000多亿美元，使公司跻身全美十大最有价值公司之列。宝洁公司所有核心业务的市场份额和利润都获得了增长；公司成功打造了具有竞争力的美容、护肤、个人护理全球业务；并且宝洁在新兴市场的业务规模增加了三倍。此外，领导力发展流程使我们能够在高管和董事会之间建立起更有意义的关系，使得双方之间的对话更有质量，信任度上了一个台阶，而这样的对话和信任又扩大到风险管理、公司治理和战略等其他董事会重要职责上。
公开透明的继任流程依赖于所有董事积极主动的参与。它的最终成功取决于判断——基于即将卸任的CEO的洞见以及董事会集体智慧所做出的明智决策。没有任何其他事项比继任流程更需要开诚布公的交流。没有任何其他事项比继任流程更需要董事会和CEO之间的协作与互相支持。也没有任何其他事项比继任流程更能将公司的大利益与长期健康发展置于个人的小利益或其他短期事项之上。