阿里要招民营企业里的安分者国营企业里的活跃者论文

阿里要招民营企业里的安分者国营企业里的活跃者

文/童文红 阿里巴巴集团首席产品官

图片来源:https://www.yangfenzi.com/renwu/67592.html

过去20年,阿里巴巴变的东西太多了,业务变、人才变,就像我们价值观中说的,“唯一不变的就是变化”。但是我们也有“三个不变”,这是多年来我们一直相信的东西——使命、文化,以及相信人,这是阿里巴巴最好的产品。

2017年,我离开菜鸟接手集团CPO(首席产品官)的时候,没有任何HR(人力资源)经验。我问马云:你对我的要求是什么?他跟我说了一句话:HR就是要让每一个进阿里的人成为更好的自己;HR的主要工作就是去激发人才、发展人才、保留人才。

马云在创业之初就希望,阿里将来能够良将如潮。今天,阿里的员工人数超过了10万,有很多优秀人才被外界认可,这是我们最骄傲的事情。

选人的重点:学习力和反思力

人才是大树、是根本,也是一个组织的生命,是最重要的。从方法论上讲,人才就是选、用、育、留四个维度,分别对应的是:怎么判断人、怎么锻炼他、怎么培养他,怎么留住他。

在本文的研究中,采用MATLAB7.0软件作为求解计算工具。根据本文所使用的多元回归模型以及表1所整理准备的基础数据设计和建立山东省工业用地量预测模型,具体操作步骤及计算结果如下:

后来,我也在想为什么马云会这么用人。用人要看他背后的特质,第一点,用人要大胆,调兵遣将是一个CEO或者创业者非常重要的能力。但也不可否认,大胆用人的尺度怎么把握是没有标准答案的,是管理功力的长期修炼。

很多时候,不要光听一个人讲大道理,他的理念跟你的理念很契合,你觉得特别好,特别喜欢他,就要用他,这是很危险的。选人的关键还是这人能不能真正从0到1,把业务做出来。

与混凝土结构相比,钢结构的重量小,在钢结构运输和吊装方面所需费用比较低,同时钢结构基础负载比较小,基础造价比较低。

这么多年,阿里在人才选择上始终不变的标准是:聪明、乐观、皮实、自省,学历和智商并不代表全部。有很多人来阿里巴巴,也有很多人离开了,他们可能比我们学历高,但不见得学习能力比我们好。这四个标准是阿里巴巴面向未来仍旧会坚持的人才观。

过去20年,阿里的人才体系也有一些显著变化:

乐观、皮实也是很重要的特质。创业公司起起伏伏,即便阿里巴巴这样的大公司也有一堆问题,要保持乐观的心态。

“自省”看着简单,做到很难,就是自我反思、自我总结。只有这样,人才会不断成长进步。

简单来说,阿里的人才观有两个重点:一个是学习力,一个是反思力,这是对所有人才的根本要求。乐观、皮实,这些特征在面试中很难看出来,但一个人的学习力和反思力,在面试的时候是能够判断出来、能够感觉得到的,这两点在选人时非常关键。

于是,在传统的数据库教学中,往往形成了教师讲授例题,学生按照教材上的例题代码原封不动地上机实践的模式,以此验证例题结果的正确性。当然,用心理解的学生也可以从例题中学到知识,再次巩固,并非不可以,可是这样便削弱了实践的真正价值。

Design for Utilization of LNG Carrier Cold Energy and Economic Analysis

用人的策略:大胆调兵遣将

“用”的部分非常重要。我回过头看了一下,有意也好、无意也好,阿里到今天,在总裁群体里,挑大梁的大部分人都经历了很多岗位。比如张建峰就是从技术开始,后来去做1688,又回来带聚划算、淘宝、天猫,再去做了集团的CTO(首席技术官),后来又去做阿里云。

你要培养人,一定要舍得轮岗,大胆任用,这不是嘴上说说那么简单,其实很难。试想一下,把我这样的人调去造房子、盖园区,估计也只有马云敢;让我这样一个完全不懂物流的人去做菜鸟,肯定也是只有马云敢。当时天猫有物流团队,既然做菜鸟,很多人第一个想到的肯定是找天猫物流团队的负责人去做,不会冒险让一个对这个行业一窍不通的人去做。 所以,马云的特点是“大胆用人”。

在选人上,我们不仅仅看一个人的行业经验,还非常看重他的底层,即学习能力、从无到有的创建能力,以及反思能力。

张勇和彭蕾都很会用人,很敢用人,看准了就上,阿里巴巴基本每年都有这样的组织调整。

第二点,要记住,人没有十全十美的。企业在什么阶段就该用什么样的人,该做什么样的事,没有一个人是在每个阶段都好用的。最重要的是搞清楚企业处于什么阶段,比如当处在业务突破阶段时,即便身边有个路子很野的人,你不太放心,也要大胆启用,就是疑人也要用。

阿里还强调隔代带兵,聚焦的是下一个人才梯队。当张勇指挥打仗时,马云已经在替整个组织想下一代的接班人,他把自己很大一部分精力分出来带下面的人。

培养人的方法:隔代带兵贴身亲带,以战养兵

对于人才的培养,阿里非常重视,我们摸索出了一套比较完整的培养体系,基本覆盖了所有层级的员工,从腿部“三板斧”到腰部“三板斧”,再到头部,最核心的肯定是头部领袖。

环境分析包括对社会环境、政治环境、经济环境、组织环境以及自己与环境的关系、环境对自己的有利条件与不利条件等,以相应的调整自己,使自己能适应环境的要求。通过职业生涯规划教育,能让学生明白人的发展离不开社会与组织的需求,离不开个人与家庭的关系,离不开科技发展和经济兴衰,离不开社会政治、政策、法律等这些重要因素的影响,能促使学生懂得利用环境资源帮助自己发展和提高。

要想锻炼一个人,就要把他放到一个闭环、独立的业务当中。即使再小,也比把他放在一个大业务的一环中,对人的历练更有效,因为他需要有拿捏全局的能力。

2.降低购房者购买被动房的增量成本。政府可以通过降低首付比例、提升贷款额度以降低购房者的购买压力;适当降低物业管理费以减少购房者使用被动房的成本;通过对购买被动房的消费者给予适当贷款优惠或一定金额的奖励以降低购房成本,鼓励购房者购买被动房。

一定要分析企业所处的阶段和人的特质,把握好这两点。当然,过程中肯定也有很多错误决定,错了再改回来就行了。阿里在用人上也犯过很多错误,一批调动五个人,总有一个人是不成功的。没关系,不成功再来。

用无菌棉签在患者阴道后穹窿处旋转10 s~20 s,采集阴道分泌物标本。按照爱必维试剂盒说明书:第1孔阴性,结合显微镜镜检每视野乳酸杆菌的菌数>30个/高倍视野(400倍),提示阴道乳酸杆菌含量正常;第1孔阳性,结合镜检每视野乳酸杆菌的菌数≤30个/高倍视野(400倍),提示阴道乳酸杆菌含量少或无。

阿里在管理上还有一个做法叫“管一层、看一层”,通过这样的带班,能够跟下面一层建立连接,看到他们做得怎么样。基本上这两层抓住了,队伍就比较实了,无论业务方向还是思想动态,都能在掌控之中。

隔代带兵不光是建立一种连接,更重要的是把他们的格局拉开。所以,马云带风清扬班,选年轻的总裁蒋凡、万霖等。蒋凡是淘宝总裁,万霖是菜鸟物流总裁,选不熟悉的总裁马云亲自带班。

我第一年做菜鸟的时候特别痛苦,因为团队也对不上,业务也磨不出来,核心成员理念也不同。后来,有人建议我和张勇聊聊。当时跟他还没什么交集,也不熟,但他还是跟我谈了很多对于物流和菜鸟的看法。

作为CEO,你要想一想,当你带兵的时候,到底是在用这个人,还是在培养他,让他成长,这是很不一样的。很多优秀的企业家都是老师,因为老师总是真心希望学生超越自己,老师最会凝聚人心。

近日,在山东省济阳县曲堤镇黄瓜种植上做的液体肥实验,曲堤镇的黄瓜种植经过多年的发展已形成较为成熟的产销链条,从瓜苗的培育到产品的分级、包装,进一步提升了济阳县曲堤镇市场竞争力,初步形成一条完整、成熟的产业链。

留人的秘密:把个人想法变成群体事业

无论马云和张勇的风格有多么不同,内在都有一个不变的东西,就是有情有义。

“隔代带班、贴身亲带、以战养兵”,这是阿里在培养人才上采用的方法。马云有马云的风格,张勇有张勇的风格。马云更多是传授使命愿景、社会责任;张勇则是孜孜不倦地教诲:你不会,他教你怎么做;你不懂,他说给你听;你做错了,他帮你改。

2017年做了HR后,我跟张勇搭班,开始真正了解他。在此过程中,我发现他有一颗善良仁爱的心,他总会比我们看到别人更多的优点,总觉得这个人很不错,只要发挥他的优势,换一个位置,还可以干得更好。这一点他比我更包容。

有情有义是阿里的特质,这点从我们的薪酬理念上也得以体现;我们不做薪酬最高的公司,但一定要做最有温度的公司,所以我们推出给生病的员工、有困难的员工的“蒲公英计划”,还有给父母体检的“康乃馨计划”。

只是,传统产业人过往被束缚在产业环境中,找到符合阿里要求的人才很难。在这个过程中,我们也走过一些弯路:天猫当初为了深耕行业,曾经引入过很多业内资深人士,但结果都不太理想,大部分待了一段时间就离开了,不是能力不行或者对价值观不认同,而是以往的经历让他们形成了固化思维。

马云创业之初能够聚集到那么多人跟他一起干,除了个人魅力,就是靠共同的使命感。创业本来是一个人的想法或者事业,能找到一群人,让大家认为这是他们共同的事业,这点很关键。

2013年,阿里的核心团队开过一次会。彭蕾问大家:“如果马云退休了,你还会留在那儿吗?”我当时回答的是“不会”,但一直跟着马云的蒋芳却说“会”。她认为在阿里是很有意义的一件事,即便马云退休了,她也会继续待在这里。

玉米机收跨越发展。玉米联合收获机从1978年的100台发展到今年的8万多台,玉米机收由29万亩发展到4075万亩,机收水平从不到1%快速提高到86%。

当时我特别震惊,但今天问我同样的问题,我的答案也是“会”,因为你跟这个组织的情,不仅仅只是因为你爱马云。

根据约定及后评价数据,计算得出工程改造后第1个供暖季结束时,节能服务公司能够获得的效益分享及奖罚金,如表3所示。

很多企业刚开始做是靠兄弟情,但兄弟情是一个小“情”,使命愿景是一个大“情”。只依靠兄弟情,当队伍壮大后,你会下不去手开人,因为这些人都是跟你一起创业的兄弟,只有用大“情”留住的人,才是真正认可这件事的人。

选人别只看背景

聪明,就是学习能力。一个人在过去的成长经历中,有没有面对不同环境快速改变、快速看到事情或者行业背后最根本问题的能力?这种能力是最重要的,不能只被他的经验迷惑。

一是从平凡人到非凡人。刚创业时,基本上什么人都能来阿里,但现在人才的学历水平提升了,全世界知名高校的毕业生来了,顶尖的科学家也进来了,有些人的专业我们听都没听过。

二是从互联网人到传统产业人。互联网人的优点是变得非常快、非常灵动,而来自传统产业的人非常严谨,都很乐观、皮实,特别是在皮实这个层面,耐久力都很好。

无论情义还是员工关怀,都是阿里文化中很重要的一部分,目的是让每个员工在团队中感受到尊重和温暖。这看起来微不足道,但对留住人才来说很重要。当然,想要留住一个人更多还是要靠使命感,背后就是“此时此刻,非你莫属”,大家共同认可这件事,真心想把阿里巴巴做好。

这已然为事实证明。去年,几段展现“塑料紫菜”的视频在网上广泛传播,引发一轮“塑料紫菜”风波。据了解,造谣者王某在食用某食品公司生产的紫菜后,猜想这些紫菜是塑料做的,便指挥员工拍摄视频并上传到朋友圈。其后,王某联系被害公司索要人民币10万元,威胁如果不解决问题,就把事情闹大。还有多家食品企业称,一些集中爆发的网络谣言很有可能是竞争对手在背后捣的鬼。中国传媒大学教授王四新表示,确实有一些别有用心的竞争对手通过抹黑的方式故意散布谣言,意图牟取不当市场利益。

此外,阿里所有的业务部门都是横向的,需要特别多的横向协同,需要跟各方沟通,这个能力在阿里也非常重要。

招聘时,对于来自大体系、大公司高位的人,一定要小心识别。很多人虽然职位做得高,但如果只是大体系里的一环,没有经历从无到有的建立过程,是很危险的;而阿里所有业务都要从无到有的建立,都要有创新。

这类人在大体系中当一个螺丝钉的时候,他缺少灵活应变以及快速学习的能力,很难在这个组织里存活。他们把原有的装备拿出来,要么发现鞋子太大,要么发现裤子太短,根本用不上。

可是为什么这样孝顺的一个孩子,却偏要赶上要命的事故呢?我不能够原谅自己,我的那个大话是如此的不堪一击。当然我也抱有侥幸心理,或许小六子命大福大,会逃过西山这一劫。是的,小六子命大福大,他还活着,我一定要找到他。就是他死了,我也要找到他,把他给弄活了。

我认为,互联网人和传统产业人的结合是下一波产业互联网真正需要的人才。未来产业互联网的人才并不完全来自互联网,而应该是两边行业中的优秀者,相互学习另一边没有的东西,然后创造出来新的人才。其中的核心是,CEO一定要对你需要什么样的人非常清楚,这才是最底层、永恒不变的。

我在菜鸟建团队的时候,坚决不从集团要业务上的人,因为跟我特质一样,我懂的他也懂,我不懂的他也不懂,没什么用;对技术的人我也很慎重,菜鸟所需的技术跟天猫、淘宝不一样,但我要HR,要把阿里最强的组织文化引进来。一个团队一定要融合不同背景的人,形成互补,才能不断往前。

马云很多年前就说过,阿里要去招民营企业里的安分者,国营企业里的活跃者。虽然话有点绝对,但他想表达的意思是,一定要找行业里的思想活跃分子;如果是路子很野的地方,一定要找行业里人品比较好的人。

把感性标准和理性数据结合

在用人上,阿里也遇到过一些困惑:怎样把聪明、乐观、皮实、自省的人才观真正转化到人才选用育留的各个环节,做成产品和工具放进去?因为以前的人才观是靠经验得来的,没办法口口相传,更无法大规模传播。

这些东西光靠讲课没用,所以我要求HR团队在产品化上一定要做好。这部分是很多创业者最有基础做的,因为企业还小,从第一天就开始把这些东西产品化,把选用育留的人才观融入到招聘体系、评价体系和激励体系中。

从2002年到2014年,鲁花先后在山东定陶、河南周口、湖北武汉、江苏常熟、内蒙临河、湖北襄阳、河北深州、江苏新沂、辽宁阜新、广东东莞、重庆等花生产区建立油厂。

一个主管历史上招错过多少人?他招的人、带的人,有多少成长起来了?这些数据足以比他讲的东西得更客观、更有效。

阿里现在已经开始做这件事,我们的HR团队中有技术人员,有做数据的、有做分析的,但我觉得还不够。今年HR的HC(人员编制)预算非常有限,唯独对HR数据团队的预算放开,有合适的人就招。

在做法上,一定要以业务为中心,不见得非要找一个HR专业的人来负责这件事,但一定要找一个最懂你们公司和业务的人来。我认为,把以前感性的东西和理性的数据进行结合不光是阿里HR的方向,也是数据时代到来时,所有HR工作的方向。

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