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策划／执行 张成龙
“婴童经济”拉动“超级”内需
在国际金融危机仍在蔓延加深的背景下，婴童产业以其庞大的消费需求和市场潜力成为危机中的“避风港”，即便受金融危机影响，去年我国婴童产品市场仍能以超过20%的速度快速增长。当前，我国婴童经济市场规模约在7500亿元人民币，2010年规模可达1万亿元，正成为我国拉动内需的重要力量。但同时，我国婴童产业面临缺乏市场监督体系、产品研发能力弱、质量参差不齐等问题。一方面是巨大的市场需求，另一方面则是几乎同样巨大的信任挑战。
资料显示，早自2000年之后，婴童产业增长率就达30%，远高于同期GDP9%的增长率，许多企业常常将下年度营业指标增长率锁定在50%-200%。据相关研究数据，0-6岁婴童的花费占到家庭总收入的30%以上。而我国目前正处于第四波婴儿潮，2008年新生儿达1608万，带动国内消费进入加速期。
今年以来，全球经济快速下滑，也给中国经济带来明显冲击。但婴童产业影响并不大。今年3月落下帷幕的“第五届中国国际妇幼婴童产业博览会”（简称婴博会），成交额已突破100亿元，与去年春季举行的“婴博会”成交额40亿元相比，其翻倍增长的市场前景十分看好。据有关研究机构测算，目前中国是仅次于美国的全球第二大婴童产品消费大国，当前中国婴童经济市场规模在7500亿元，2010年规模可达1万亿元。尽管遭遇金融风暴，但鉴于我国独特的人口规模，以及培育孩子占家庭消费支出中的比重不断增加，我国婴童经济依然以年增长率超过30%的高速发展。
据了解，随着中国经济发展从国内市场转型为国际市场的趋势，目前婴童行业国际化和本土化整合的进程明显加速。婴童消费作为首当其冲的内需，未来3至5年我国婴童产业将迎来非常好的黄金发展期。
与此同时，婴童用品的高售价也引起消费者对其暴利的质疑。据某家儿童卖场的现场标价，各品牌童装的售价在大多在128-578元之间，毛绒玩具售价在48-398元之间，模型玩具售价在199-599元之间。而据相关研究数据：在婴童用品中，服装销售的毛利是30%；玩具、生活类纺织品的销售毛利是35%；而家居用品的销售毛利则高达40%。
“按照行业惯例，你在市场上看到的童装价格，一般是成本的四五倍。”浙江省妇幼婴童产业商会会长谢宏表示，但是，婴童产品制造业的平均利润只有10%左右，其中，童装的生产利润只在5%～10%之间，玩具的生产利润只有3%～5%。从行业整体层面来看，销售环节的利润普遍在5%～10%之间，其中，服装的销售利润是15%。也就是说，高额利润并没有落在生产企业手里。
同时，婴童行业是近几年来崛起的一个新兴产业，正面临信任危机和挑战。
有市场调查显示，我国童婴产业快速发展的背后，也暴露出许多问题：市场缺乏监督体系、产品结构不合理、生产集中程度低、产品研发能力弱、产品质量参差不齐，由此造成的社会责任问题频发。“三鹿事件”更使得整个乳品产业面临空前危机。由此，业内专家表示，如今我国婴童产业面临的最首要问题就是，国内的婴童产品如何争取几千万婴幼儿父母的信任。
谢宏表示，在全球的背景下看中国婴童产业的逆势增长，我们已经看到了很好的市场前景。但婴童产品的核心是安全问题，当前必须大力推进行业规范的建设，以此保障行业良性发展。行业标准化专家陈渭表示，我国婴童用品的标准化缺失更多的是系统化不够，体系不完善。他认为，必须加快建立我国自己完整的婴童产品的标准体系，当然也要考虑国际产品的问题，企业要根据各国儿童的不同习惯来生产。
资本聚会母婴市场
400亿美元的市场规模、2000万高消费黄金人群，这个数字并非耸人听闻。按照杭州婴童行业协会的统计方法，中国0至6岁的婴幼儿数量为1.08亿，以平均每个孩子花销5000元进行概算，这个市场的远景容量将是5000亿元。庞大的母婴市场令人垂涎，它正在成为众多创业者和投资者的角逐场。新的趋势表明，谁占有了渠道，谁就可能分到更大的蛋糕。
乐友 先驱差点成先烈
2008年7月2日，北京乐友达康科技有限公司（以下简称乐友）正式宣布成功完成3700万美元第三轮融资，国际金融服务公司德意志银行领投，B轮融资领投，VC永威投资跟投。乐友的本轮融资也是中国专耍零售业迄今为止规模最大的一次融资。至此，加上2007年11月永威投资的1100万美元和2001年12月美国中经合和高盛私募股权基金共同投资的340万美元，乐友共获得5140万美元的风险投资。
作为国内母婴用品连锁巨头，乐友赢得风投们的如此垂青是情理中的事。早在1999年，乐友就成立了中国第一家母婴用品电子商务网站。电子商务销售模式在当时还是件新鲜事儿，2000年美国的网上购物也才刚刚起步。
正是因为这一新颖的销售模式，2001年12月，乐友便获得美国中经合和高盛私募股权基金共同投资的340万美元，这也是这个行业的第一笔风险投资。
但是，这笔资金在后人看来，并没有给乐友带来业绩上的突飞猛进，相反还成了乐友裹足不前的“绊脚石”。
资金到位之后，乐友便开始了一系列“烧钱”动作，尝试开设母婴用品专卖店。在北京东方广场租了整整一层作为办公场所，中高层的月薪最高达到2万元，并且将物流配送外包给第三方。巨大的固定开支严重制约了乐友在当时的发展。
340万美元逐步烧光，网上商城未有起色，乐友不得已开始大规模减薪、更换办公场地，员工也从原来的近百人减少到8人，眼看要成先烈，乐友开始认真考虑如何真正切到蛋糕。
乐友很快将目光聚焦在直投目录销售上。说到直投目录销售，一点也不新鲜。手机连锁店或家电大卖场、甚至普通超市，也都经常分发这样的小册子。刚开始，乐友的直投目录就是简单的两页纸，后来发现确实有人通过目录打电话进来订购产品，便扩增至四页、八页、十六页，到后来的几百页，发放的范围也更广了。在这个过程中，乐友的B2C和实体店都有了一个很大的提升。
到2007年，乐友形成“综合性网站+专卖店+直购目录”三位一体的独特的互动式服务模式，为全国各地百万个家庭提供优质的产品和服务。这是乐友公司能获得资本青睐的最重要原因。2007年，目录发行超过10万册，店铺总数达13家，网络注册会员达100万。
逐步恢复元气的乐友，在2007年7月4日又获得著名风险投资永威投资的1100万美元，进军全国市场的序幕才真正拉开。
目前该公司已是京津地区最大的孕婴童产品零售连锁企业。与其合作的供应商及厂家有530家，遍布世界23个国家，所销售的产品种类已超过万种。目前已在华北市场拥有30余家专卖店。获得本轮融资后，乐友将朝着“百城千店”的既定目标前进。按照乐友的规划，1年内将在10个城市建立100家专卖店；5年内将在100个城市建立1000家专卖店。并计划于2010年上市。
但是，乐友的脚步似乎迈得晚了一点，因为此时的行业龙头已经变成了年轻的红孩子。
红孩子 练硬功后来居上
相对子乐友走过的9年坎坷路，2004年6月成立的北京红孩子信息技术有限公司（以下简称红孩子）就幸运得多，因为有了乐友的成功经验做指导，红孩子最初就选择了成本相对较低的目录直投和网上商城模式，在北京未设一家专卖店。成立后的第一个月，公司就花费20多万元印了1万本母婴产品目录在北京各大妇幼保健医院发放，没有料想到的是，销售额竟也达到了20多万元。
网络和目录看上去都不难复制。简单地理解，红孩子可以复制乐友，后来者也很容易复制红孩子，但其实并非如此简单。目录和网站带来的订单，只是漂亮的“饺子皮”。后台的服务水平和支撑服务的IT手段才是花色不同的“饺子馅”。
红孩子十分善于练硬功。
2005年11月，在获得由北极光创投基金与NEA创投基金1000万美元的注资后，红孩子就建立了宏大的IT架构。在IT系统上的投入可谓大手笔，每年800万元为母婴用品公司的后来者树立了更高的门槛。
为了提高服务质量，红孩子上马了Avaya的呼叫中心系统。2006年10月，红孩子在北京清华科技园建成目前国内最大的专业妇婴产品电子商务呼叫中心。该中心在北京地区可以支持90个电话同时呼入，每天容纳的呼叫量在1.5万，大大提高了通话效率。
红孩子客户服务中心采用了IPT技术，可以将呼叫中心和网站绑定。当用户完成订单确认后，呼叫中心系统通过PDF外拔系统自动往外呼叫一个电话，和客户确认交易产品和金额，并回答疑问。
这种互动式服务不仅改善了用户体验，并且有助于提高订购成功率。顾客电话进来后，系统会提示其个人数据和采购信息，订单也会很快生成，几分钟之内，库房就看到订单，当天配货，第二天配送员就可以送货了。以大本营北京市场为例，红孩子目前拥有10个配送站点，200多人的专业配送队伍，日处理订单能力达到3000个。当日21点的订单保证次日上班伊始就能够到达配送员手中。
此外，红孩子还采取了“土”方法来解决供应链中最难解决的“分仓储与同购的关系”。目前，红孩子在北京地区购买了7辆面包车。其中4辆分布在东、南、西、北四个角，车里装满了根据近一周销售列表分析出来的畅销货，以小件居多。另2～3辆作为补货用。比如你家住东直门，你要买奶粉加纸尿裤，可能不到半小时，东西就全送到了。如果你要买奶粉加纸尿裤加学步车，用户应该在半个小时内收到奶粉加纸尿裤，2个小时内收到最后一个产品学步车。
目前，在北京平均每4罐婴儿奶粉就有1罐是通过红孩子销售的。红孩子已经发展成为北方最大的母婴用品销售商之一，占据了20%的市场份额。而在全国，红孩子拥有16家分公司，每年发放的产品目录高达1000万册，产品线从母婴用品延伸到化妆品、家居和保健品，开始转型为家庭用品目录销售商。
坐上行业头把交椅的红孩子野心也在日渐膨胀，据CEO徐沛欣透露，公司目前的重点，将主要集中在海外市场、客户群体扩张以及IT系统配套建设上，目标直指全球目录营销老大欧图公司。
好孩子 童车王立体挺进
近期，位于上海淮海路688号的华狮广场，一家营业面积达700多平方米的店铺，内部装修已进入收尾阶段。不久的将来，这里将成为全球母婴用品零售巨头Mothercare携手好孩子集团进军中国市场的首家门店——在双方成立的合资公司中，好孩子集团占有70%的股份，Mothercare占有30%。
对好孩子集团总裁宋郑还来说，这家店的开出颇具象征意义，它意味着，好孩子立体式挺进零售市场的战略布局已全面启动，下一步，好孩子将采取大力发展连锁加盟、并购等手段，拉开我国婴童用品市场整合的大幕。
近年来一直埋头在零售领域进行布局的好孩子，似乎早已嗅到了其中的机会。如今的好孩子，其内涵已非当初的“童车大王”所能界定，在零售领域立体式挺进的战略已初显成效：通过与Mothercare合资所开的店，定位于高端市场；打着“妈妈好孩子”和“好孩子”品牌的门店，定位于中、高端市场；使用“小龙哈比”品牌的连锁店，则定位于中、低端市场。通过上述四个品牌，好孩子对婴童用品零售市场的高、中、低端市场实现了全覆盖，构建起了自己的零售王国。
在上述四个层次的布局中，“妈妈好孩子”的发展尤其迅猛。该品牌的零售店于2008年1月正式推出，短短半年时间中，已开出50多家加盟店，另外还有9家营业面积在2000平方米左右的大型直营店。这些店不仅销售好孩子的自有品牌产品，还兼有国内外众多著名品牌，产品涵盖孕妇用品以及婴幼儿食品、玩具、服饰、寝居等。与“妈妈好孩子”同步推出的，还有电子商务网站和目录邮寄销售，从而使得“妈妈好孩子”实现了目录销售、网络销售、门店销售以及服务中心四种功能的“合一”。
目前，好孩子在全国拥有的专柜、专卖店、加盟店等零售终端已达4000多家，代理了十几个国际一线品牌的产品，拥有会员用户150万名，在行业内具有无可争议的优势地位。
有关数据显示，2007年，好孩子在国内市场的销售额稳居行业龙头地位，行业第二名的销售额仅相当于好孩子的40%，差距非常明显。以如此实力，好孩子完全称得上行业的领头羊。
对于婴童用品零售市场的发展趋势，好孩子集团总裁宋郑还认为，并购等行业整合机会正逐步涌现。为此，好孩子不久前曾将哈尔滨一家颇具实力的婴童用品目录销售公司收归旗下。宋郑还表示，好孩子将采取“两条腿走路”的策略，一边大力发展直营店和加盟店，一边关注合适的收购机会，未来在并购方面还会有更多举措。宋郑还说，好孩子立志做行业发展的引领者和整合者。
宝宝树 新生儿前途无量
被称为雅虎中国第一人、中国谷歌之父的王怀南和邵亦波于2007年3月8日创建的母婴网站宝宝树被《Business 2.0》评为最震撼的商业模式，这个消息来得有点莫名其妙。因为据王怀南自己称，宝宝树到现在还没有找到适合自己的商业模式。
2007年上半年，曾经在谷歌身居要职的王怀南创办了“宝宝树”网站，获得美国风投Matrix的投资。仅仅在宝宝树公司创办数月后，它就被美国商业杂志《Business 2.0》发现并被评为“世界十大最震撼商业模式”之一。宝宝树的独特之处在于提供了一个类似社交类网站Facebook的母婴交流平台，在宝宝树的网站上，注册用户们可以写博客、发视频、发帖子交流育儿心得，记录孩子成长影像。
虽然宝宝树发展迅速，但目前仍没有找到稳定的盈利模式。尽管如此，这类提供资讯、交流、博客、视频、社区的同类母婴网站还是有许多，比如摇篮网、丫丫网、9ye育儿园、中国妈妈网等。
在2000多家育儿网站中，尚未找到成熟盈利模式的是绝大多数。这些网站大都以育儿咨询门户、博客、社区等形式存在，其针对的用户群体也从0-1岁、0-3岁、0-6岁不等。这些网站大多规模尚小、生存艰难，而庞大育儿市场的新兴力量或许也正潜藏其中。宝宝树正是个典型的例子。
当今年3月8日宝宝树上线后，业界开始惊呼育儿网站的巨头时代到来，蓝海不再。的确，人称“谷歌之父”、“雅虎中国第一人”的王怀南和易趣创始人邵亦波的加入为行业带来关注的同时也为业界带来了些许紧张的气氛。宝宝树为妈妈记录宝宝成长提供了丰富漂亮的模板，还为妈妈们提供了1G的照片存储空间，空间及备份完全免费。而之前，一些妈妈在使用Babyhome时，每年都要花钱去买空间、买备份。宝宝树还提供了不少易用的工具，其中包括可以一次上载50张照片的上载工具。而其他网站一次最多也就能上载几张，很浪费时间。
为了让社区“居民”更方便地使用，宝宝树近期推出了“我的新鲜事”功能，每天妈妈们都能知道谁在自己的空间里留言了，再也不用一篇篇地翻看留言就能直接给对方回复，妈妈在别人的空间里留下的话语如果得到对方的回复也可以直接在“我的新鲜事”里直接找到，再也不会出现社区沟通遗漏的现象，妈妈们的互相交流完全通畅了。
虽然尚未找到成熟的盈利模式，但与其他众多育儿网站的失落迷茫不同的是，宝宝树对自己要做的事情非常清晰。王怀南认为，育儿市场的价值链很长，从任何一个地方入手都可以，比如说现在很多妈妈会照亲子照片，很多摄影机构标价是2小时2000元。这是一个暴利行业，宝宝树一旦拥有大量的用户群体，就可以与这些行业进行迅速对接。
新生的育儿网站要想在这一领域占据一席之地，只有另辟蹊径，才有望杀出一条血路来。好在这个行业目前并未发展成熟，还有较多发展空间自由发挥。
公司掘金婴童产业
聪明的跳蛙会说话
孩子揪着父母的衣服，嘴里不停地嘟囔着要买这样那样花花绿绿的玩具，要求不被满足就站在原地不走，甚至哇哇大哭，直到无计可施的父母终于答应，这才咧开小嘴欢天喜地。就像爱美的女人喜欢服饰一样，迷恋玩具是孩子的天性。正是这种天性，让玩具成为一个让人垂涎的大市场。
根据香港贸易发展局发表的《中国玩具市场综合调查报告》，中国内地的玩具市场正以每年40%的速度增长，到2010年，销售额将超过1000亿元人民币。
作为全球最大的婴幼儿玩具制造商之一，美国跳蛙于去年4月正式进入中国，尽管鱼龙混杂，但中国庞大的玩具市场让它看到了美好的前景。从跳蛙在中国市场推进的轨迹中，可以看出一个顶级品牌的本土化思维与策略。基于对体验和互动的无止境追求，跳蛙在风云变幻的中国市场上树立了自己的标杆地位，将国内的竞争者拉开了一大截距离。
寓教于乐的玩具
美国工程师贝尔在36岁时有了第一个孩子，他和妻子都没有更多的时间陪孩子，于是，玩具成为孩子生活中的伙伴。一开始，他们夫妇为孩子选择的玩具是乐高。20世纪80年代，乐高玩具深受美国家庭欢迎，被视为孩子在独自娱乐中提升智力的法宝。在乐高的世界里，孩子在自己想象的世界中随意拼搭，任意发挥自己的创造性，享受乐趣。在孩子7岁之前，贝尔把孩子完全扔进乐高的世界，孩子每天将1000块乐高玩具进行不同的组合。但孩子7岁之后，贝尔发现孩子摆弄出的乐高玩具组合越来越中规中矩。20世纪末，从高通货膨胀和高失业率阴影中走出的美国经济正处于被网络经济照亮的前夜，众多美国父母双双就业，无暇陪伴孩子。因此，很多美国家庭鼓励孩子玩网络游戏，而且家长和孩子一起玩，在虚拟的世界里寻找乐趣。不久后，很多家庭发现玩网络游戏的孩子不仅学习成绩下降，性格也变得孤僻，不爱说话，完全沉迷于虚拟的世界中，于是家长开始寻求心理医生的帮助。贝尔的家庭也是这样，事实上，他的家庭是美国很多问题家庭的一个缩影。
跳蛙的创立者是一名律师，名叫Jeffrey G.Katz，他在教育孩子的问题上也陷入了困境：工作要求他为法庭辩护而忙碌，他不得不让孩子们沉醉于玩具和虚拟的世界里；当他在法庭上慷慨陈词的时候，孩子们的表达和交流能力却越来越低下。
为什么孩子们在玩具中没有获得生存能力呢？为什么玩具不能实现寓教子乐？这些问题困扰着Jeffrey G.Katz，促使他与斯坦福大学儿童心理研究中心合作，开发能够与儿童共同成长的玩具。不久，跳蛙应运而生。Jeffrey G.Katz最初的设计理念是：与孩子一起成长，融入趣味，以培养孩子终生学习的乐趣。
孩子们在接触跳蛙产品时，首先看到了极具娱乐性的卡通形象外形，从娱乐需求导入，然后深入接触它的教育功能。跳蛙玩具内部嵌有芯片，具有音乐、数字、逻辑等功能，可以发声，可以在游戏中帮助孩子们完成颜色区分、语言学习、反应能力等启蒙教育和素质教育课程，将娱乐性和教育性很好地融合在一起。
最初，Jeffrey G.Katz在设计著名的“点一读”玩具时，是希望这款玩具能对自己的儿子学习发音有所帮助，大人不在场的时候孩子也能学，点一下玩具就会发音，实现互动。从此，跳蛙所有的产品都把互动作为设计原则。
跳蛙的产品线，是以年龄段进行划分的，分别为0～1岁、2～3岁、4～5岁、6～11岁、12～18岁五个年龄段，每个年龄段根据孩子最需要获取的能力进行产品设计。全系列产品形成了连贯性，加深了孩子在成长过程中对跳蛙产品的依赖性。
跳蛙中国公司战略市场经理王文称，跳蛙在中国仍然会突出自己寓教于乐的卖点。她举例说，跳蛙在中国市场推出了“数字虫虫”，虫子的身体被分成5个部分并做成按钮、两个圆环或者三个甲壳虫，既可以锻炼孩子的语言能力，又可以作为识数工具；更为有趣的是，每个按钮都有不同的音乐提示。“你会发现，孩子们在玩这些玩具时，他们的嘴都在不停地动着，跳蛙带给孩子的永远是有声世界。”她说，“语言的丰富性与产品的生动性相结合，可以带给孩子更多的智慧启迪。”
跳蛙中国区总裁程小丹认为，3岁以下的小孩不分国籍和种族，最需要的是各种外界的感官刺激，比如色彩、形状、大小、声音以及触觉。“其实对他们器官的刺激就是一种能帮助他们成长的有效的学习过程。”程小丹说。
渠道之惑
“中国每年新出生婴儿大约为2000万，在国外看来是一个非常惊人的数字，但是事实上市场却非常小，支离破碎。这里面有中国人的消费意识问题，中国家长不太重视玩具。在美国跳蛙60%的销售额是在感恩节到圣诞节的一个月内完成的，美国有很浓厚的节日送孩子玩具的氛围，而中国没有这种特定的习惯，对这些产品的价值缺乏认同感。在进入中国市场之前，我们认真比较过玩具和婴幼儿产品市场，发现无论是自己用还是送礼，中国的婴幼儿用品市场更容易切入。”程小丹说，目前跳蛙并未将3岁以下以外的产品线引入中国市场。
中国市场毕竟不同于美国市场。中国家长更关注孩子的生理健康和大脑发育，大多数家长宁愿耐心地选择奶瓶、奶粉和尿不湿。在有限的预算下，中国父母更倾向为孩子购买更多的纯娱乐性玩具而非益智玩具。
“与对生理健康和智力开发的重视相比，中国孩童的心理成长并没有被看得非常重要。”儿童心理学专家鲁杰认为，这也是中国玩具商仅限子有形玩具制造商定位的原因。她介绍，欧美等国家在儿童教育早期就注重将电子和通信技术融入到玩具中，进而使玩具具有更多的功能。
“跳蛙的每个玩具都引入了电子设计和软件技术，能够更生动地讲述引导孩子成长的故事。”鲁杰说，在跳蛙所有的玩具中，都设置了不同的场景和音乐。当孩子们通过跳蛙玩具训练自己的语言能力或者创造能力时，他们可以获得“加油”或“继续努力”的鼓励。
“这种情景式的激励往往带给孩子更多的勇气，也会让他们变得坚强、自信。”鲁杰说。
致力于改变中国消费者消费心理的同时，跳蛙也在为产品本土化而努力，包括语言和使用习惯。在中国，跳蛙也调整了自己的定价策略。跳蛙产品在美国市场上价格低廉，其读写板的价格为24美元，这样的价格甚至比租玩具还要便宜。但到了中国，跳蛙的产品定价偏高，而在中国超市销售比较好的大多是一些小品牌，很难卖高档产品，因此跳蛙在深圳等城市也在尝试改变婴幼儿产品的定位。
“只有本土市场足够大，才能养活一个大企业，最后成为一个国际化企业，才会有自己的品牌。据我所知，广东的一个大玩具厂在国内的销售只占其全部销量的0.5%。这样小的市场，如何支撑品牌？”
程小丹认为，对子目前国内的玩具企业来说，做好品牌非常困难。“在回报比较低的时候，做品牌很难获得相应的回报。在美国市场，跳蛙做了很多宣传，由于渠道非常高效，回报非常明显。而国内能开设很多网点的玩具厂商非常少，网点的维持费用非常高。”
在美国，跳蛙的销售主要依靠沃尔玛。在国内，由于市场非常分散，跳蛙通过国内的沃尔玛销售的玩具只占了很小一部分，主流渠道仍然是百货商店。“国内的渠道非常低效，做渠道非常累，美国沃尔玛拥有2000家店，我们只需要跟一个采购人员谈就可以了，而在中国100家店我们要跟100个人谈。”程小丹说。
除了跟好孩子集团合作拓展渠道外，跳蛙在中国也借鉴了其在美国的一些成功经验在美国，有10万个教室把跳蛙作为教具。“中国的教育体系和美国有差异，我们还要进一步了解市场需求。”程小丹说。
有效传播
对于中国父母来说，尤其是初为父母的80后独生子女，他们在消费观念上有着更强的品牌意识，而独生子女结构的家庭对孩子生活质量、生活环境的投入也愈加重视。越来越多的企业已经意识到婴幼儿市场所隐藏的巨大商机和发展潜力，纷纷加大了针对这一目标市场的营销推广力度。
然而，婴幼儿品牌传播具有一定的独特性。虽然产品的使用者是0～6岁婴幼儿，但营销传播往往以产品购买者和决策者一父母为目标对象。然而，80后父母在生活形态、消费心理、消费行为以及媒介接触习惯上，均与上一代人有较大差别。面对复杂的传播环境，能否将品牌信息有效地传递给目标消费者，对企业获取竞争优势具有重要的战略意义。
针对中国市场的特点，跳蛙在中国更多地采取了顾问式销售方式。“我们在销售的过程中，不单是推销一个产品，而是告诉家长孩子在成长发育过程中会遇到哪些困难，然后再以跳蛙为工具，介绍开发孩子技能、智力与心理的玩具理念。”跳蛙中国公司战略市场经理王文说。
为了契合80后“互联网成长起来的一代”的特点，跳蛙还推出了跳蛙村。跳蛙村网站以跳蛙全系列产品为基础，以无形体验和自适应学习为主线，以引导儿童探索和思考为核心，当鼠标滑过代表不同跳蛙产品的建筑物，就可以在线观看多款跳蛙产品的精彩3D演示。跳蛙的这种做法，其实是传统的玩具企业对网络互动营销模式的尝试。
同时，跳蛙在中国还与新浪亲子频道合作，以栏目合作等方式，通过育儿专家之口，以更为隐蔽的方式向消费者传递品牌信息，提升消费者对跳蛙品牌的信任度。
口碑也是父母获取品牌信息的重要来源。对婴幼儿的父母和准父母来说，影响他们作出购买决策的往往是他们身边的人，尤其是拥有丰富育婴经验的亲朋好友以及月嫂、保姆等。此外，他们在医疗保健机构、生活社区以及互联网虚拟社区等场所遇到孕妇、年轻妈妈时，也很容易找到共同语言，交流育婴经验，获取品牌信息。为此，跳蛙经常在周末选择重要的社区、学校和幼儿园开展体验营销活动。跳蛙还为中国消费者量身打造了《跳蛙》月刊，定期赠送用户，并通过网络发布促销信息。除此之外，跳蛙还为用户提供增值服务，以聚拢VIP客户。
跳蛙在美国之所以能取得成功，体验式营销是一个极其重要的因素，因为在销售终端，消费者更容易感受产品的价值，也最容易形成口碑效应。沃尔玛、R平方玩具直营店等经销商在美国有着超强的渠道覆盖能力，这也为跳蛙提供了巨大的产品展示和体验空间。在美国，跳蛙产品配有专门的影视剧和动画片。程小丹表示跳蛙在中国也会借助热播影视剧进行推广：“儿童玩具的销售和动画片能否取得成功有很大关系，孩子必须对人物形象产生一定的联想和感觉以后，才能带动周边产品的热销。”
红孩子：将目录销售进行到底
与北京红孩子信息技术公司（以下简称红孩子）有着近两年合作关系的易观国际分析师曹飞，今年4月去红孩子总裁办公室时，眼前的景象让他颇感新奇：包括CEO徐沛欣在内的4位创始人，加上新来的2位老总，6个人共用一个大大的办公室；6张办公桌，两张一排，放了三排。他难以想象，这就是年营业额平均以300%～400%的高速度增长、目前在全国各地拥有近20家分公司的红孩子“司令部”。
更为有趣的是，红孩子品牌推广总监告诉他，公司的中层领导拥有独立的办公室。团结协作、集思广益是红孩子高层一直倡导的工作原则和企业文化；而中层要直接带领业务团队，更需要发挥个人领导力和执行力。
中层管理人员的增加，以及越来越浓郁的企业文化，让曹飞深刻感受到红孩子近两年来的明显变化：在经过2006年、2007年快速扩张、达到上千人的规模之后，如今的红孩子正在逐步形成大型企业的管理风格，塑造属于自己的企业文化；在经营层面，红孩子正在从母婴用品零售商向提供更全面、综合产品的零售商转变；在市场拓展方面，由最初的北京市场向全国市场进发。
以目录直投、呼叫中心为其特质和优势的轻型公司，在多元化和全国性扩张中，是否还能保持自己的优势？它又将选择怎样的营销模式来适应这种步伐？被时间证明是正确的、符合红孩子初创时期的营销模式是否还能保持？
目录就是硬道理
2004年6月，徐沛欣创立红孩子之时，母婴用品市场上已经崛起丽家宝贝和乐友。为了避开直接竞争和节省成本，红孩子没有设立门店，而是决定通过目录直投这种简单、清晰的模式进入母婴市场。
用户是谁，在哪里，对于目录直投个分重要，母婴市场产品用户具有明显的特征，红孩子最初把目标锁定在妇产医院及社区里。“红孩子的用户是孕妇和婴儿，用户比较容易找到。只要让他们拿到我们提供的免费刊物就可以了。”红孩子合伙人李阳说，在社区做活动效果最好，传播速度非常快：“我们每期印刷15万册左右，对老用户免费赠阅，而平常每天索要刊物的新顾客有一二百人。”
红孩子把目录作为立足的根本，无需负担店面租金是目录销售的一大优势，加上直接从厂家进货，省去了中间环节，降低了经营成本。据了解，红孩子有专门的目录编辑部，每个季度更新一次目录，目录除了商品展示外，还增加了实用信息。一本目录印刷费用为5元多，加上邮寄费，差不多7元钱，一次印刷几万本，仅这个门槛就把很多竞争者挡在了门外。
其实目录销售是一种传统的销售方式，但在徐沛欣看来，父母们常用的孕婴产品是非常稳定的，用目录查找比较方便，而通过网络查询购买，至少要六次点击，比较适合对产品的深度查询。而且，目录广告在投放时有一个精准渠道，比如医院里的妈妈们，这在红孩子的前期推广上起到了非常重要的作用。目前，红孩子根据产品线制作母婴、化妆、家居等产品目录册，通过医院、社区、合作单位、个人邮寄等渠道，定期免费发放到全国各地的会员手中，已累计发放了1000万册。红孩子每个月有80%以上的订单是通过电话销售获得的，这充分证明了目录广告的价值。
通过目录销售，到2005年年底，红孩子成为北京母婴用品目录销售市场上的老大。目前，红孩子是帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等婴儿用品和奶粉在北京最大的终端销售商，比如，其雅培奶粉的销量就占了雅培总销量的50%。
深耕目录价值
对于在北京市场打下一片江山、目前正在全国进行扩张的红孩子来说，扩大市场“规模”，可以对既有客户进行价值深耕。
“2007年之前，红孩子重点是做规模。如今，在北京市场站稳之后，在深耕既有市场的同时，红孩子开始拓展其他市场。目前，目录和呼叫中心仍然是红孩子获取订单最主要的方式。互联网订购，去年比例超过10%，仍是比较小的一部分，不是核心业务。”曹飞说。
但是，红孩子网站还是开通了，除了用于网络直销外，更重要的一点是给消费者营造一个互动平台。这也是红孩子维护已有客户资源、提高客户活跃度和黏性的重要的方式之一。
在红孩子网站上，开辟有会员交流板块，内容广泛，父母们不但可以交流产品使用感受，还可以交流育儿经验，获得育儿、美容、烹饪等家庭生活的实用信息。妈妈委员会是红孩子从初创时期就成立的一个网上社区组织，经常性地组织年轻母亲感兴趣的各种活动，提高参与度。2007年5月，红孩子又把消费者组织起来，成立了红孩子父母委员会，红孩子父母委员会有权决定如何处理消费者对红孩子的投诉。“由委员会出面解决问题，一方面减少顾客在出现问题时的解决成本，另一方面也加深了顾客对红孩子的信赖。”
“在会员内部深耕价值，提高他们的黏性和活跃度，可以培养核心会员。”曹飞说。深耕会员价值也是很多奢侈品会员组织常用的方式，但两者有着根本的不同：奢侈品会员组织的会费往往是企业主要的盈利来源，所以它们更重视已有客户的价值深挖，是小众营销的概念；母婴产品这样的大众消费偏于长尾效应，规模越大，价格才能越低，因此，选择合适的话题引起会员的兴趣和关注是非常重要的，提高黏性意味着提高购买的可能性。”当然，目录绝非红孩子唯一的制胜法宝。
夯实目录销售的“基石”
“其实，做目录销售和做零售企业没什么区别，但是目录销售对IT的依赖性更强，核心在于供应商系统、物流系统、结算系统、订单系统。”曾在商场做过管理、有着丰富零售业经验的徐沛欣介绍说，红孩子目录销售和网站销售的比例是9∶1，产品多达2万多个库存单位（库存控制的最小单位），产品目录在全国的发行量为98万份，这些花花绿绿的产品宣传册吸引了60多万个活跃会员。
红孩子计划在2009年开设24家分公司，把北京模式复制到全国各地，IT系统将把精细化的管理控制延伸到各个地域，供应商、物流、结算和订单系统互联互通，形成一个完整的闭环。目前，红孩子上游的6000多家供应商中，将近40%已经与其进行了系统对接。这些供应商通过红孩子的信息系统可以查询大量的市场数据，包括市场占有率、用户分析，其数据甚至细致到了用户购买产品的次数、收入、住址等，这些含金量极高的数据可以帮助供应商作出正确的市场决策。
这种方式颠覆了消费者传统的购买观念，吸引了原来只能通过传统渠道购买的客户。“因为我们没有产品，红孩子建的就是一条家庭购物高速公路。在进货方面，如果是进口产品，我们必须从供货商那里拿货，我们没有进出口权；国内产品，我们同厂家直接合作，由厂家安排相应的供应商供货。”徐沛欣说，“我们的理念是帮助供货商降低供货成本，把这一部分让给顾客，增加供货商的市场占有率，这是供货商看得见的。同时，红孩子不收进场费，账期比较短，又有全国物流支持，可以合理分配物流时间，这就使得供货商的产品在渠道内的时间越来越短。”
建立自己的物流体系，并在北京推出24小时配送服务，这是红孩子配合目录营销的独特竞争策略。在此之前，北京母婴用品目录销售的配送时间都是48小时。其实，自建物流体系的好处不仅在于此。国内消费者通过目录购物，都喜欢货到付款，而外包物流公司往往在收到货款后，按账期将资金打入委托方的账户。“尽管自建物流体系一次性投入较大，但是管住了资金，而且有利于提升运营效率。”
其实，目录销售在国内并不是新兴的商业模式。早在十几年前，小康之家、麦考林等目录销售品牌便进入中国，它们最初并不被市场接受。当初徐沛欣拿着钱从供应商那里进货，所有供应商都对红孩子所采用的目录销售模式持怀疑态度，但如今各地供货商都已经成为红孩子的朋友。“在零售业中，目录销售属于技术密集型，IT和通信技术的广泛应用大大提高了它的运营效率。”徐沛欣道出了近几年目录销售升温的重要原因。的确如此，短短3年多时间，靠着一本本产品手册，红孩子从目录销售领域的“新生儿”迅速成长为北京市场的老大，2007年的销售额为10亿元。“今年肯定会比去年高出很多，具体数字要保密，但增长率不会低于200%。”徐沛欣说。
金宝贝早教全攻略
俗语说：“三岁看大，七岁看老。”随着婴幼儿家长对0～5岁早教概念的逐步接受，早教日益受到重视。据悉，中国每年大约有1500万新生儿，0～5岁的儿童大约为9000万。按照一周上一次课计算，这将是一个非常庞大的数字，如此巨大的早教市场，反映出来的是早教机构在中国市场的方兴未艾。
专业分析人士表示：“早教市场的蓬勃发展也折射出我国早教的一个尴尬问题：据相关调查，上海0～3岁婴幼儿80%是在家中带养，而且大多数由祖辈隔代代养，与国外相比，中国3岁以下的孩子如果没有入托儿所，平时无处可去，玩的地方很少，更没有玩集体游戏的场所。而美国的社区、绿地、商场到处都有免费儿童乐园、沙坑等供儿童玩耍。”
以上海为例，分布着金宝贝(Gymboree)、上海韦你、天才宝贝(FasTracKids)、新爱婴、启稚摇篮、琦智贝贝、东方爱婴、万代好亲子等众多国内外早教品牌。如此多的早教品牌要怎么来选择呢？一位妈妈告诉记者：“上早教班就是让孩子收获快乐，首先要看宝宝是否喜欢这个早教机构设置的课程，宝宝开心才是最重要的。”
对此，金宝贝早教机构加盟发展经理邱忠良表示认同：“与其他早教机构相比，金宝贝的教学理念有所不同，我们提倡让宝宝去选择，家长作为旁观者，观察宝宝喜欢什么，不喜欢什么，并由宝宝自己做决定。我们通过分析宝宝的状况，采用逐级渐进的连贯学习方式，开发宝宝的潜能。”
逐级渐进式教学
走进金宝贝位于上海浦东华润时代广场的旗舰店，你可以发现育乐教室里有各种各样可以让孩子攀登、爬行和探索的教具。在宝宝手语的课堂上，宝宝在妈妈的陪伴下，咿咿呀呀地跟着老师学习易学的手语，这可以让婴儿和初学走路的孩子在学会说话前就能与人交流。
邱忠良告诉记者：“中国的早教起步比较晚，而美国早在1976年就有了早教机构，金宝贝是其中的第一家。宝宝手语课适合0～6个月的儿童，除了宝宝手语外，金宝贝为宝宝带来逐级渐进的连贯学习，涉及娱乐、音乐、艺术等丰富的课程，这些课程是依据宝宝全面潜能开发而设置的。”
正巧旁边有一位小女孩问自己的妈妈：“妈妈，天才宝贝为什么不让妈妈陪，怎么金宝贝都有妈妈陪？我喜欢金宝贝。”这位妈妈告诉记者，她曾带女儿上过金宝贝和天才宝贝的免费试听课，最终选择了能给女儿带来更多乐趣的金宝贝，每周上三次课，分别为艺术、音乐和游戏三种课程。
对于小女孩提出的问题，邱忠良给出了答案：“这是亲子班和独立班的区别所在，2岁以下的宝宝肯定是要上亲子班的；对于2岁以上的宝宝，有些早教机构提倡让宝宝上独立班，家长不能进入教室，只能在休息区等候。”
据了解，由金宝贝集中国际早教专家设计的七学阶课程，分别针对0～6月、6～10月、10～16月、16～22月、22～28月、28～36月、3～5岁七个年龄段幼儿的特点而开发设计的，包括让幼儿通过感官探索来了解因果关系、与他人互动交流、阶段性的体能发育、想象力游戏，以及早期的听力和语言技能学习。每一学阶都运用一些基础而引人入胜的活动，帮助孩子开发智能、社交能力和身体技能。期间所涉及的课程有：宝宝手语、艺术、运动乐、环球宝贝、母婴健身坊、音乐、瑜伽乐。
“金宝贝的课程通过不同的形式，帮助宝宝进行体能发育、识别发育、社交发育、人格发育、语言发育、音乐发育、感官发育。例如，音乐发育，我们提供世界各地的16种风格的音乐，通过节奏的变换，刺激宝宝听觉能力的发育。在人格发展方面，我们每节课通过15～18个活动，重点培养宝宝的兴趣爱好。”邱忠良说。
对子这些课程，一位宝宝的家长表示：“像吹肥皂泡、爬滑梯、抖动大降落伞、玩小乐器等教学内容，几乎可以在我儿子Andy参加过的早教机构里都能看得到。不过金宝贝还是有自己的办学特色，比如环球宝贝课程，这期课专门讲阿拉伯国家，通过营造一种氛围，老师带领宝宝体验阿拉伯民族的饮食、舞蹈等，让小朋友不出国门就能了解阿拉伯国家的传统和民俗。类似的课程12节作为一个周期，通过12节课，让宝宝环游世界各地，从小培养他们国际化的视野。为了提升宝宝的大动作发育，金宝贝开发了一套独特的运动器械。此外，在语言教学方面，金宝贝采用双语教学。”
有人可能会有疑问：这么小的宝宝怎么会听懂英文？邱忠良解释说：“宝宝在0～3岁的时候，是学习语言最好的时期，45分钟的课堂上，老师用中英文授课，其实老师在说英文的同时，会用肢体语言，宝宝看到肢体语言就会知道是什么意思，比如，apple是苹果，老师会拿着苹果跟宝宝说，不会凭空跟宝宝说apple，通过这种方式，让宝宝提前接触英语。”
对此，Lisa老师深有体会，她说：“在一次艺术课上，有三个来自日本的小朋友，男孩Yota、Rin和女孩Nonaka，都是3岁的可爱宝宝。可是，语言问题，一直让我很难和他们直接对话交流。不管我怎么努力，三个孩子还是无法和我对话，彼此靠的基本是眼神交流和其他肢体语言方式。一直到一次课上，大家在用红色的颜料画画。我边分发颜料边用英语说‘red’。三个孩子看着我，小声议论着什么，突然一起用日语说：‘a kai（日语，意为红色）。’那一刻，我笑了，孩子们也笑了，‘red，red’‘a kai，a kai’，大家互相这样说着，彼此学习着。那堂艺术课，是我最开心的一堂课！”
金宝贝在中国的创始人夏弘毅自豪地说：“金宝贝的特色还不仅如此。你周二在上海上课，若周四你来到纽约，你会发现我们的课程表是一样的。我们的课程与世界同步，以满足内地白领家庭越来越高的国际化要求。我们所有的课程体系都是由美国总部开发，再引进到国内，教育方式全都是美式的，所以国内在金宝贝上课的宝宝，很小就可以接受西方的教育，这是很多早教中心做不到的。另外，我们还有会员卡制度，只要有金宝贝的会员卡，就可以到全球任何一个金宝贝中心免费上两堂课。”
那么美国的课程适合中国的宝宝吗？邱忠良笑着说：“早教其实开发的是宝宝的潜能，不是知识的灌输，而是人格的培养。例如，逻辑能力、语言能力等，这些能力不论在美国还是在中国都带有普遍性，只要是人都是有共性的，区别只是教学方式不同。”
加盟式品牌扩张
2003年6月，金宝贝登陆中国上海。作为一个迟来者，金宝贝的发展速度是惊人的。这不仅得益于“专业”和“欢乐”的品牌理念，而且加盟式的品牌扩张也是其在中国早教市场脱颖而出的关键所在。
于1976年成立于美国加州的金宝贝在欧洲、美洲、亚洲等41个国家和地区拥有700多家早教中心，其中500多家为加盟中心，全球每天有3万户家庭享受金宝贝最新的快乐教学。目前，金宝贝在北京、上海、广州、深圳、哈尔滨、大连、无锡、苏州、杭州、宁波、温州、济南、成都、武汉等24个城市开设了60多家早教中心，其中直营中心为4家，加盟中心为50多家。
作为经营模式、服务水平都具有同一化性质的加盟连锁式早教机构，金宝贝要想在不同的地区取得成功的关键是什么？夏弘毅认为：“关键是价格策略，收费标准一定要符合当地的实际情况。”
夏弘毅对此做了进一步的解释，一线城市，例如上海、北京、广州等，课程单价根据顾客所购买的课程数量不等有所不同，购买12堂课，每堂课单价为240元，如果购买96堂课，每堂单价为130元。而其他城市的课程价格则根据当地的消费能力进行调整，每堂课单价在70元～80元浮动。这样的价格区别当然有其成本基础，金宝贝按照消费水平把城市分为5类，加盟店的启动资金在75万元～250万元之间浮动。另外，金宝贝还承诺会员可以在全国范围内进行转课，只要在有加盟店的城市，都可以继续学习。如果出现价差的话，则用增加课时数的方法予以弥补。这些措施既发挥了全面铺开和连锁加盟的优势，又为顾客提供了充满人情味的增值服务。
虽然早教适合每个城市，但如果加盟金宝贝想取得成功还需要许多条件。对此，邱忠良做了详细的说明，金宝贝在全国各地都是单点加盟，没有多级代理。金宝贝有一套细致的加盟流程，包括加盟商对当地市场做的详细调查、财务预算，金宝贝对加盟商的市场调查和预算评估等等。这套加盟流程能帮助双方降低风险以及提高日后加盟合作的成功率。
在软件方面，由于金宝贝把自己定义为服务行业，所以有一套完善的培训体系做支撑。金宝贝对相应的职务设定了严格的条件，如果加盟商与总部签订合约后，老师和营运总监一定要在上海进行培训，而销售顾问、服务专员SA等则由总部专门负责加盟辅导的人到当地进行培训。
在硬件方面，金宝贝有统一的VI、SI（视觉和空间识别系统），有指定的设计师，设计师要到现场看场地，统一设计，而后由加盟商在当地找装修队来装修，以保证每个加盟店达到外观统一。
“只要硬件没有走样，课程没有走样，服务就不会走样，可以保证金宝贝在全国范围内的一致性。”邱忠良颇为自信地说。
此外，根据国家商务部颁布的《加盟管理条例》所规定的要向加盟者作出必要的信息披露，金宝贝向商务部主管部门进行备案，对加盟商专门有一天时间披露信息，以确保加盟商的知情权。
夏弘毅通过对其旗下30多家加盟商的观察，认为有两个素质是早教行业成功加盟商所必备的：一是对员工的凝聚力，提高员工对教育产业认同的能力；二是对“一夜暴富”心态的摒弃。
的确，早教机构获得的是比较平稳的投资回报率，而非急剧增长的高额利润。夏弘毅说：“金宝贝上海古北中心在13个月内收回了260万元的投资，浦东中心18个月收回了330万元的投资。通过对众多加盟商的研究，我们把加盟商收回投资的时间定为18～20个月，年投资回报率在20%～30%。”
每个早教机构都有自己的定位，对于未来的发展规划，夏弘毅表示：“目前，中国的早教市场还不是很规范，在对人类大脑发育的研究以及课程开发上，与世界先进国家还有很大差距。但是中国的早教市场潜力巨大，我们金宝贝计划在5年内开设200家早教中心，遍布全国各个区域。”
中国内需的新引擎——婴童用品经济
安全问题和消费结构婴童用品产业的两大拦路虎
一年5000亿元的大蛋糕表明中国婴童用品产业潜力巨大，但产品安全问题的频频出现和婴童用品产业结构的失衡又表明中国婴童用品产业刚刚起步。
3天婴博会成交百亿，婴童用品产业用数字证明了其发展潜力。
3月27日，“第五届中国国际妇幼婴童产业博览会”在杭州举行。短短3天展期，成交额达到100亿元人民币。“中国每年出生的城市新生儿有350万，一年5000亿元的大蛋糕是中国婴童产业发展的天然动力。”杭州婴童行业协会会长谢宏在婴博会上介绍，事实上，中国已经成为仅次子美国的第二大婴童产品消费大国。
国家人口计生委曾表示，自2006年开始，中国进入了第四波人口生育高峰，每年新增宝宝数量在2000万左右。按照新生儿出生数量进行累积计算，目前全国0至6岁婴幼儿数量约1.08亿，高峰期预计将持续到2015年。
婴童用品产业发展势头迅猛，产品安全问题却频频告急，危机之下，婴童用品企业如何化危为机，取得大发展？
“目前整个行业面临的最大问题就是安全问题。”4月20日，杭州市婴童行业协会婴童行业研究部部长胡晨告诉记者，目前整个产业规模在增大，但产品安全的问题也日益突出，要解决产品的安全问题，就要在现有基础上提高企业内部核心管理，提高产品质量的标准，不管是从国家监管还是从企业本身，都要加强注意安全问题。
胡晨进一步指出，目前我国在相关产品的标准制定上，并不是很完善，因此，企业必须要以平常心做事，严格控制生产流水线，注意生产、运输、销售等所有环节，确保产品质量不出问题。
据了解，目前杭州市婴童行业协会正在联合国家婴童用品标准化技术委员会，启动“国家儿童食品与用品质量监督检验中心”的筹建工作。国家婴童食品质检中心保留在北京，国家婴童用品质检中心将落户杭州。此外，今年协会还将重点推进婴童业零售终端服务的规范化。
除了产品安全问题，中国婴童用品产业发展结构的不平衡也是大问题。据了解，在美国的婴童产品消费结构中，玩具大致占50%，饮食占30%，用品和服装各占10%。而在中国，玩具消费只占总支出的5%，饮食占50%以上。
根据杭州婴童行业协会的调研，中国婴童产品正常的消费比重应该与美国目前的结构类似，但中国父母的一些观念还存在偏差，这就需要企业和行业协会去进行消费引导。
“婴童产业涵盖的范围很广，除了最受关注的制造业，保姆、亲子课堂等婴幼儿服务业市场潜力巨大。”著名经济学家张曙光在婴博会论坛上指出。
据了解，用在孩子身上的花费，在3岁以前以食品为主，3岁之后则以教育为主。来自艾索的调查报告显示，在4～6岁孩子的消费中，幼儿园是大头，每月平均722元，占花费比例的32.3%，培训费用每月则接近500元，排第二，这两项费用占消费结构比例的5成以上。艾索研究总监安向龙认为，婴童消费结构因年龄带来的变化和中国的文化有关。“中国自古注重教育，家长会对孩子的要求更加严格，教育和培训方面的投入成为绝对重点。”
完善中国婴童产品消费结构与赢取消费者的信任，都需要一个漫长而艰巨的过程，这既需要外部经济环境的发展，更需要生产婴童产品企业的努力。
不堪危机之重的童装市场
与奶粉、纸尿裤等这些婴儿必需品的生产商比较，童装生产商的日子似乎更难过。
河北冀州市贝贝童装厂是一个创办只有4年的童装加工厂，主要为品牌服装进行生产加工，厂长李西令说：“现在订单少得可怜，也想做自己的品牌，但想打开市场并不容易，需要投入大量资金进行宣传，对于小厂而言谈何容易？”
但是，大厂家情况也并不乐观。
4月16日，记者致电广州市松丽屋贸易有限公司得知，目前加盟其童装品牌迷你屋，都将获得创业“两免三赠”的全面支持，即免加盟费、免保证金，同时，赠送统一开业形象、装修、销售等辅料。
而据了解，这些优惠都是为摆脱销售低迷的状况而出台的政策。
除了产品销售状况不佳，李西令还告诉本报记者，生产厂家的利润都非常低，大部分的利润在批发商和零售商那里。
4月17日，本报记者走访了号称亚洲最大的童装批发城——北京百荣世贸批发城。记者了解到，大部分品牌童装的批发价都是吊牌价格的3.8折，例如美可儿、美孩子等品牌。一位没有透露姓名的批发商告诉记者，他们这些一级批发商从厂家拿货一般在吊牌价的3折左右。
记者粗粗算了一下，一件百元的衣服，出厂价仅在二三十元。“品牌服装的质检很严格，残次品都要算作工厂的损耗，另外，员工工资、布料、工商税务等等一系列开支都要算进成本，所以工厂的利润是相当低的。最重要的一笔开支，还包括安全检测，目前安全检测的支出已经占到成本的一半左右。”李西令告诉记者。
目前出口服装的监测，一般先是按国际标准备料生产，通过国家标准检测，再通过SGS认证、再进行TESTEX（瑞士纺织检定有限公司）的有害物质的检测，一系列检测所需的费用是相当可观的。
但是在经济不景气，人们收入日益吃紧的情况下，不仅是生产商，似乎零售商的日子也连带难过起来。
“孩子的奶粉一定要吃好的，孩子用的护肤品、纸尿裤以及奶瓶奶嘴等，统统马虎不得，一分钱都不敢省。可是，现在经济不景气，个人收入也在下降，只好在衣服上能省则省，够穿就可以了。”淘宝买家“aray30”说。
去淘宝网的论坛随便翻翻，随处可见感叹“童装难做”的帖子。卖家“小可人mm”告诉本报记者，从去年底开始，营业额就能感觉出明显下降，生意越来越不好做了。卖家“花香曼舞”则说，现在新的顾客很难发展，做的都是回头客的生意，但回头客们似乎也手紧了起来，虽然对衣服赞不绝口，但要出手买还是会左右思量。
据统计，目前中国0到16岁儿童有3.8亿，年童装消费需求量在8亿件左右。如此大的市场，童装生产企业要怎样把握？
李西令告诉记者，创立自己的独有品牌，走加盟店或直销的途径相对好一些，这样省去了中间批发商的层层分利，但这需要相对雄厚的资金实力和品牌形象宣传，并不是所有童装生产商都可以做到的。
童装中间批发环节过多的特点，造成了中间商获得大部分利润，而生产商分利较小的现状，以至于许多童装厂生存艰难。其他婴童用品，比如奶粉、玩具等情形是否也是如此呢？
杭州婴童行业协会婴童行业研究部部长胡晨告诉《中国产经新闻》记者，童装的生产营销有自己的特殊性，并不能代表婴童用品行业本身的特点，这个是跟经营环境相关的。婴童用品行业是朝阳产业，无疑会经历一些比较大的变数，但从目前的发展看来，行业利润比较正常，处于积极良性的状态。
大品牌的危机 小品牌的机会
三聚氰胺事件、强生事件、NUK事件，接连不断的丑闻让所谓的大牌产品在消费者心目中的地位产生动摇，昂贵的价格不能带来放心的质量，大牌商品赖以生存的基础轰然坍塌。
敏感的厂家不难发现，大牌产品地位的动摇，已经使铁板一块的市场随之分化，市场开始为二三线品牌产品敞开更大的一条缝。
“出问题的都是大牌，像强生、NUK还是国际品牌，现在，我对这些所谓大牌算是彻底‘脱敏’了。”北京市居民丽丽告诉《中国产经新闻》记者。
在婴童用品产业中，没有哪一个事件产生的震动比三聚氰胺事件更大，而乳业格局的变化也最具代表性。
4月15日，记者电话联系上了河南科迪乳业有限公司大区经理高民刚，随后，记者进一步了解了该厂的情况。
三聚氰胺事件重创中国乳业，科迪及时抓住人们安全第一的心理，强化宣传自己“工农一体化”的经营模式，即养殖户就是科迪乳业公司第一车间的工人，养殖户所养的奶牛，直接由乳业公司的挤奶工人去挤奶，中间没有“奶贩子”这一环节，从而在产业结构上彻底杜绝了掺假、制假的机会。
“工农一体化”经营模式的强力宣传起到了非常明显的效果，据2008年10月13日市场统计信息，仅商丘地区，科迪乳品的日销售量就等于其他各种乳品销售量总和的3倍。与8月份相比较，科迪乳品的全国日销售量提高了一成。
河南的另一家乳品企业佳源乳业同样是利用这次危机进行扩张的成功样本，据本报记者了解，该公司在今年上半年就要启动二期项目，即奶粉的生产项目。
佳源乳业党委书记万荣耀指出，三聚氰胺事件的发生是“百年一遇的机会”。这次三聚氰胺事件，受打击比较大的是一线品牌，这些品牌在弱化，消费者对他们的依赖减小了，他们会让出一定的空间。
据了解，在受三聚氰胺事件影响最为严重的几个乳业巨头中，伊利恢复的最快，但到目前为止，伊利产品的整体销售额度也才刚刚恢复到了原来的90%左右；而曾经占市场份额将近10%的三鹿乳业则完全退出市场。
杭州市婴童行业协会婴童行业研究部部长胡晨告诉本报记者，奶粉的市场需求不会随着三聚氰胺事件的发生而变小，并且随着婴儿数量的增加，需求还会加大。三鹿奶粉曾经占将近10%的市场份额，退出市场后，这部分市场份额必然被瓜分。此外，从奶粉的经营角度来讲，不同的产品有不同的定位和不同的消费群，目前有实力的二三线品牌有可能抓住契机闯到一线品牌的阵营，但是最根本的还要取决于奶粉质量本身，取决于消费者的评价。此外，宣传、定位、营销策略等，都要进一步发展，才能抓住机会成功进入一线品牌。“也就是有契机，但仍需努力。”
中国奶业协会常务理事王丁棉认为，一线品牌正在努力收复失地；二三线品牌迅速提升了品牌影响力，趁机扩张自己的市场版图；娃哈哈等饮料巨头也计划在乳品市场分得一杯羹；雀巢等外国企业多年虎视眈眈，世界乳业20强中某些之前从未介入中国市场的企业现在也跃跃欲试，中国乳业从未像现在这样充满变数和机遇。
亲子文化支撑婴童市场盈利模式待斟酌
孩子们的心理真是瞬息万变，他们有时候很难取悦，有时候却非常专一，这群客户不用自己埋单，在中国他们的地位更加显贵，“421”的结构正成为中国家庭的主要结构：家里除了父母之外，还有四个老人围着他们转——就这么一个宝贝，其他开销都可以省，但不能克扣了孩子那一份。
“婴童经济的背后其实是一个亲子文化的支撑，亲子文化，‘亲’就是父母亲，‘子’就是孩子，这个文化我相信是很稳固的。”杭州婴童协会会长、贝因美集团董事局主席谢宏分析。
他进一步测算说，目前中国6岁以下婴童的消费市场达到5000亿元的规模，到2010年这个数字将翻一番，达到1万亿。
风投偏好各不相同
而对于大多数的投资人来说，婴童市场并不因此而身份“特殊”，说到底这是一个消费品领域，涉及到的产品，也无非是渠道销售、生产自有品牌，或是提供某种服务。
而且，从2007年起才逐渐有风险投资涉足婴童及相关领域，相比B2C和网游等被投资人反复掂量了数十年的行业，这只是一个早期的市场。
纪源资本(GGV)管理合伙人金炯认为，婴童市场上的公司，包括那些已经获得投资的公司，其业务模式可能已经清晰，但盈利模式还在进一步探讨中。
“目录营销、网络营销和直营相结合的模式，在中国一直没有非常成功的案例，有些公司的销售额可能做得很大，但盈利规模依然很小。”金炯认为，无论消费群体是谁，无论出售何种商品，线上线下的跨度非常大，尽管关注婴童产业的投资人数量正在上升，2008年底获得投资的企业也不在少数，但投资人的偏好还是明显不同的。
有些风投可能偏好线下，例如集合了设计、生产和销售的自有品牌企业，这些企业往往从传统的儿童消费品起家，先一步一步成为行业领先者，再通过资本的力量在互联网上开始尝试，他们往往有很高的品牌知名度，也进行过好几轮融资。
但也有风投不这么认为，他们更加年轻，偏好垂直行业，看好创新模式，而且他们“考察创业团队”的方法，往往是因为自己就是这些企业的消费者，自己的孩子就在用对方的企业的产品。
只需给出几个例子，像宝宝树、乐友、睿稚等公司获得的投资，都是抓住了这群“家长”。而婴童产业本来就萌发了大量的创业公司，这些创业者自己就是为人父母，对行业有特别的理解，碰到了同样为人父母的风投，往往相见恨晚，一拍即合。
考验创业团队管理水平
但金炯认为，尽管这些创新模式的公司还处于培育期，大部分还没有获得投资人的钱，但眼下的处境不一定比大型企业更艰难。
金炯的底线在于，只要创业团队能够在关键时刻起作用，那么她就会对这些创业企业有信心。
“早期的公司碰到经营困难是正常的，目前的宏观经济形势，对任何一个市场都是挑战。”金炯说，总的来说，她对那些已经获得投资的企业更有信心，这不是说他们的商业模式有多么“抗风险”，而是因为创业团队在危机时刻能起到关键的作用。
“一个优秀的创业团队，不是危机到来时才想到如何应对，他们能预见到未来一些趋势，早在2008年下半年就开始未雨绸缪。”金炯说，而一些大的企业往往要面临巨大的进货压力和销售压力，此外产业政策对其影响也不容忽视。
也许在经济环境景气的时候，风投们会在公开场合争论到底是“投资热门行业”还是“投资优秀团队”，用现在的眼光，在2007年时有些投资可能估值过高了，但这是行业要经历的周期，真正领导企业走出困境的是创业团队，而不是风险投资人。
细分市场逐渐显现
智基创投管理合伙人吕强认为，整个婴童行业的概念太大，如果把整个产业链的每个环节落到实处归根结底还是一个个细分市场。在他看来，每一个细分市场的容量其实很小，但却存活了大量的企业，“但没有多年的沉淀和布局，是不可能做大做强的，最终存活下来的企业一定是在细分市场里保持高速成长的那些企业。”
“对于创业型企业而言，要把握机会，就必须在细分市场上找准定位。”谢宏的观点也很明确。
吕强认为，在婴童领域，并非做得杂就能有生存能力，他举例说，有些婴童企业的营业额很高，但仔细分析一下，利润来源都是依靠一些代理渠道，并没有自己的品牌，这类企业的竞争力显然就会不足。“拥有自己的品牌渠道或是产业链布局完整的企业才有可能最终冒出来。”他说。
另外，婴童行业的诸多细分市场正在随着需求的出现开始逐渐显现出来，比如早教市场，“如果企业能尽早地介入市场的空白点，就能在时机上获得领先的优势。”
吕强表示，每一个细分市场的培育都需要时间，当一个市场趋于成熟时，就需要有创新来寻求突破，而整合并购将会是成熟市场最终的归路。