七年#183;七步#183;再联想，本文主要内容关键词为：七步论文,七年论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、搭建国际化团队
在联想并购IBM个人电脑部门完成之前，柳传志和杨元庆已经开始着手排兵布阵建班子。并购后的第一任CEO史蒂夫·沃德在接受采访时曾说：“大约在2004年的时候，正式合并完成之前，元庆就跟我说，如果他买下IBM的PC部门，他担任公司董事长，请我来做公司的CEO。”
按照谈判时定好的条件，收购完成之后，杨元庆代表中国大股东出任董事长，联想当时提出“执行董事长”的新模式，可以理解为“首席执行官+董事长”的合二为一，执行董事长既要保持董事长的战略眼光，又负责部分CEO的执行任务，战略、技术和重要人事任命都由他负责。柳传志告诫打算进行国际化的中国企业：“中国的公司领导一开始不能抢CEO的位置，抢的都没好处，但是不抢的话又有可能变成中国人不能在关键岗位起到作用。”所以联想创造性地提出了——“执行董事长”。
在并购之前，联想已经做好如下定位：未来的新联想既不是一家美国公司，也不是一家中国公司，而是一家国际化的公司。因此，在新联想的13位集团管理层中，来自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位均由原IBM人士担任。
杨元庆指出：“人员稳定策略确实在帮助我们稳定业务、稳定队伍方面起到了非常好的作用。合并第一阶段顺利进行，比预期提前半年结束。”另外，新联想的架构设置也颇独特，在公司内设有战略委员会、薪酬委员会和审计委员会，杨元庆与沃德进入战略委员会，委员会负责人由一名副总裁担任。在薪酬问题和人才选拔上，杨元庆不仅
审批签字，还要做到充分知情。
2005年3月3日、4日两天，新联想最高层30人相约在美丽的拉斯维加斯，召开新联想第一次的变革转型会议。杨元庆、马雪征、乔松等原联想高层与原IBM的PC部门高层，相互介绍自己的业务，并讨论了未来新公司战略，一支配合默契、高效团结的管理团队由此起步，开始领导新公司实现变革转型。
二、稳定大于一切
2005年1月，联想正式宣布完成收购IBM的PC部门，沃德第一次正式与国内记者见面。“你好，我叫史蒂夫·沃德。”他用并不太标准的中文发音和语调向人们打招呼，事实上，沃德从2004年初就开始在美国“秘密”学习汉语，那时联想与IBM的第一阶段谈判正稳步推进。与此同时，杨元庆正在为领导一家世界级企业苦学英语。
作为新上任的CEO，沃德很清楚自己的职责：一是保住客户不至于大面积流失；二是保持公司的赢利能力；三是留住员工，推动全球员工之间的文化融合；四是处理好与主要合作商的关系，比如英特尔、微软等主要合作伙伴；最后是搭建一支优秀的管理团队并使之得到锻炼。
杨元庆心里明白：“并购成功可能要很长的时间，但是失败很可能在头18个月就完成了，一下子就溃不成军，很多搞收购的企业都是这样。所以对于我们来说，收购后的头等大事就是如何能够在头18个月里面把业务稳定住。”大多数联想高管都认为，收购初期最大的风险是员工与客户流失的风险。
并购的消息传到IBM的PC部门之后，有些人感到失落和迷茫：“以前我是为IBM工作，而现在是为一个从没听说过的公司工作，人们都还在观望。大家普遍感觉前途莫测。”在IBM的内部论坛上甚至有人写道：“以后的养老金也许要改发人民币了。”有员工主动找猎头，打算跳槽，同时，戴尔、惠普也趁机下手“挖墙脚”。
为了减少员工流失，联想在合并初期不惜牺牲降低成本的速度，在人员组织、业务流程、销售等方面几乎没有任何变化，IBM和原联想业务两条线同时展开，新联想“两条腿走路，只是合署办公”。
2005年10月，原IBM人马从IBM办公的盈斜大厦搬到上地的联想中国总部，为了让这些新来的员工没有陌生感，陈绍鹏亲自布置迎接工作，他细心地关注每个环节，比如在每一个新员工的桌上摆上一盆鲜花，送上一个喝水的杯子等等细节。
IBM的PC部门中国业务仍然维持原先的渠道、管理架构，这种状态一直持续到2006年7月。另外，高管团队在并购后基本没有发生变化，新CEO也是原来的高级副总裁，所以大多数人基本接受，沃德无疑起到了稳定军心的作用。最后的结果令联想十分满意：原IBM员工流失率控制在2%以内。
客户方面，联想预测IBM的原客户可能将流失一半左右。果然，并购不到半个月，海外对手就开始发动“IBM客户追逐计划”，大肆抢夺IBM个人电脑业务的原客户。为此，沃德启动了很多客户访问计划，挨个拜访。“他自己是IBM的人，代表一帮‘老外’，说服力要强很多，但也真不容易。”另外，从2005年5月份到年底之前，联想对IBM的PC部门基本没动，杨元庆解释说：“这样等于是给我们的客户和员工吃了定心丸。这家公司过去给大家提供什么产品还是什么产品，过去以什么样的方式对客户提供服务，收购后依然如此。这确实对帮助我们稳定业务、稳定队伍起到了非常好的作用。”
在时间并不算长的中国企业国际化进程中，“动荡”无疑是并购大忌，比如2004年TCL并购法国汤姆逊，先是由TCL方面的胡秋生替换外方CEO查尔斯·德哈利，一个月不到，TCL元老赵忠尧接替胡秋生。并购之初，人事更迭频繁注定此后的融合之路将万分艰难。关于“动荡”的教训可以来自全球所有进行国际化的企业，比如更早的韩国三星收购AST，联想早期曾与AST合作多年，柳传志亲眼目睹整个并购失败过程，CEO换人之后，韩国高管盛气凌人，AST员工大量流失，结果三星只购买到一家空壳。
所幸在联想身上，这类令人扼腕叹息的故事没有重演，沃德还与杨元庆一起，为“稳定”做出了更多努力，比如在全球范围内招贤纳士。
三、本土人才国际化成长
从2005年年初开始，联想人力资源部门招聘国际化人才的广告，要求只有三条：英语口语流利；具有海外留学或工作背景；工作年限短，职业价值观简单。那段时间，五湖四海的各路精英慕名而来。同时，国际化之后的联想更加包容、开放，舞台更宽广，也吸引了一大批跨国企业的高端人才空降而来。
与外部招聘相比，联想更注重内部培养。杨元庆坦言：“对于原来的本土员工，我们愿意冒些风险让他们承担更大的职责，让他们在过程中学习与提高。”凭借二十多年的管理实践，联想基本掌握了人才培养的规律：培训在培养中的价值约占10%，工作中的人际辅导大概占20%，剩余的70%主要来自工作实践。
联想内部成功转型为全球化职业经理人的高管都有一些相同之处：聪慧、开放、自信、乐于沟通、精力旺盛、敢于冒险。陈绍鹏就是这样的典型。还在担任大中华和俄罗斯区总裁的时候，陈绍鹏就要求向自己直接汇报的几个联想中国的重要骨干在开会和写邮件时都要尽量使用英语。在他看来，一旦外部的压力环境形成，每个人都会发现自己有学习的潜能，他自己也是这样逐步融入全球市场并接纳西方企业文化的。
在这方面，杨元庆无疑起到了身先士卒的作用。在并购消息宣布后，做出的第一个决定就是把家搬到美国，先在纽约，后来是北卡罗来纳州的罗利，他自己则是在纽约、东京、北京、新加坡、印度、德国等地扮演“空中飞人”。
陈旭东是另一个例子。2006年，长期主管销售、曾任联想副总裁的陈旭东作为第一批外派人才，被外派至亚太区负责渠道销售及消费业务，当时联想在所有国家的总经理都是当地人，这些熟悉和了解双业务模式的中国外派人才，到当地更多属于顾问的角色。陈旭东的“痛苦”也随之而来：“初来乍到，当地人与我们还不熟悉，要想别人认可，必须得让人打心底服你才行，可他们就觉得，你在中国的做法凭什么拿到海外来？”
陈旭东的做法就是“下基层”，到亚太地区的各个国家找基层管理者做工作。因为那时联想在各国市场负责财务、产品的总经理都是后来从戴尔过来的高层管理人员，让他们在短期内认同联想在中国区推行的“交易型业务模式”还有一定困难，陈旭东先从底层干部入手，帮助他们分析客户需求、制定策略，甚至一起喝酒侃大山，目的就是为了共同推动业务开展。没过多久，他就深得当地人的信任，印度团队曾有员工离职之前首先打电话向他咨询是否合适，这样颇具私人性质的电话他经常接到。
乔健也是在国际化征程中“爬雪山、过草地”锻炼出的战士之一。她1990年就加入了联想，此后做过销售、市场部经理、负责人力资源的集团副总裁，执掌联想的人力资源部门长达十年。她身上有种天然的亲和力，总能获得同事的信任。
联想并购IBM的PC部门以后，乔健被派往美国工作，用她自己的话说，这是“人生最大的一次考验”。此前她的第一外语是日语，英文并不熟练，收发邮件都需要找人翻译，开会时在一旁听得云山雾罩。
时间久了，乔健逐渐适应这种落差，她说：“我觉得人都有一个‘舒适圈’，我在联想工作15年，舒适圈早就形成了，但到国外之后，听说读写的语言、别人对待你的态度方法都不在你的舒适圈内，那段时间确实很痛苦、很纠结，你会问自己，我这是何必呢？”在美国经过三年的煎熬、适应之后，乔健终于将新的工作环境和岗位变成了新的“舒适圈”，她说：“这段经历对我的心灵是一个特别好的磨炼，让我学会怎么去增加自己的‘非权力影响力’。”
为了培养像陈旭东、乔健等一样的国际化人才，联想出台了系列政策，从并行岗位编制、薪酬预算倾斜等多方面鼓励各个部门储备、培养国际化人才。联想还提出具体指标，比如每个价值链部门最少招聘储备外部国际化人才和内部有潜力的人才各两名，并明确国际化人才的岗位是副总裁助理。
什么样的人才是符合国际化需求的呢？原联想中国人力资源副总裁张瑾认为，以前联想强调做事情要想清楚，执行好，如今更要强调沟通，“在组织里面沟通，调动一切可利用的资源，才会有高产出的结果”。另外还要有说服、影响他人的能力。
在联想，经理以上级别的员工都有个人的事业地图，上面完备地记录着个人发展规划以及成为公司的管理者所经历的阶段，所以无论在国际业务中需要什么样的人才，联想都可以迅速地在人才数据库中找到合适的人选。
除此之外，针对中高层管理人才，联想还实施了“TOP100计划”、“继任者计划”和“国际轮岗计划”。
如今，联想的人才培养模式成为许多国内乃至国际企业争相复制的法宝，而联想员工也成为国际化大潮中炙手可热的“香饽饽”，“挖墙脚”者虎视眈眈。杨元庆也一直在努力寻找留人的办法，比如“六字方针”，这也是联想并购之后新企业文化的重要基石。
四、打造联想新文化
由于中西方的价值观差异，并购之后中外双方有不少小插曲。例如联想并购IBM个人电脑部门的消息刚宣布不久，杨元庆、马雪征等联想高管一行十人前往美国商讨并购之后的事情。飞机抵达纽约肯尼迪机场之后，却发现IBM方面没有派人前往接机。这些高管只得自己打电话联系交通工具，心里很不高兴。这其实是因为中方强调礼仪之邦的热忱，认为东道主应该热情好客；而美国人注重独立自主，认为出差属于个人事务，如果没有特殊要求就应该自行解决。不仅如此，即便遇到同样的情况，两国高管的处事态度也不一样，中国高管以和为贵，就算不舒服也会憋在心里；美国高管则会大声疾呼，不管有没有道理先说出来。
乔健曾描述过一个新联想开会的场景：开会之前，外国员工在会议室里一边讨论天气、互相问候家人，一边热情拥抱，而中方则安如泰山地坐在一旁，任凭外籍同事兴高采烈地喧闹。会议开始后，外国员工滔滔不绝，经常表达奇思妙想，而中国员工则沉默是金，洗耳恭听；分配任务时，老外都踊跃举手，并把目标订得极富挑战性，而中方则等待分配，并降低标准。
完全迥异的处事方式就会形成彼此的沟通错位。老外觉得中国员工缺乏激情，不敢担责，甚至不友好；而中方则认为他们的新同事过于张扬，好大喜功，光说不练。乔健毫不避讳地说：“这样的情况我们每时每刻都在遭遇，即便做了巨大的努力，类似的问题依然存在于现今的联想。”
面对这种棘手的问题，大多数人会说：“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。”但联想并没有强制性地把一种文化凌驾在另一种文化之上，而是要以大局稳定为重，“什么风和煦就吹什么风”。
在并购之初，杨元庆就提出“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，以迎接文化挑战，加速双方的“化学反应”。他对“六字方针”的解释简单而明晰：“首先就是大家彼此要坦诚，有问题放在桌面上来；第二个要尊重，不要认为自己过去的文化都是最好的，或者最优秀，要先去尊重对方的文化，然后再看谁的好、谁的不好；第三点要妥协，如果大家都坚持自己的意见，可能最后就出现问题。”
在很多外界人眼里，杨元庆的性格刚烈，不轻易妥协。然而，在并购之后的文化融合过程中，他开始换一种方式工作。新联想第二任CEO阿梅里奥上任不久，邀请一位朋友负责联想的人力资源工作，但他此前并没有和杨元庆沟通。在后来的某次高层会议上，这位新部下竟然当着杨元庆的面将脚搁到桌子上。但即便如此，杨元庆并没有当场提出质疑或批评，尽管这在并购之前的联想是绝不可容忍的错误行为。
不过，“坦诚、尊重、妥协”并非为了表面的一团和气而放弃原则，柳传志说：“根据目的决定了什么事妥协，什么事要争，不然就会一塌糊涂。总之跟国外合作，要尊重、要妥协，但也得有大主意。”
换句话说，领导者一定要刚柔并济，这不只需要谋略和能力，还有政治智慧。
提炼“赢文化” 杨元庆玩扑克牌时，习惯在出牌前长时间思考，即使手中的牌不好，也要想方设法去赢，联想内部与他玩过牌的人都对他的这个特点印象深刻，这种“想方设法去赢”的气质与2006年之后联想打造的“赢文化”一脉相承。
从2006年8月开始，沃德的继任阿梅里奥陆续从戴尔挖来多名高管到联想担任要职。从此，新联想成为集联想、IBM和戴尔文化为一身的“混合部队”。有媒体评论说，联想的亲情文化与IBM尊重个性的蓝色文化、戴尔的狼文化三者格格不入，甚至水火不容，要想达到团队整合、文化融合比登天还难。
其实戴尔文化的融入并不总是加剧矛盾，杨元庆惊喜地发现：“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了。”
对于企业文化，杨元庆有自己的思考，他意识到IBM高投入、高回报的文化并不适合利润需要靠“从毛巾里面拧水”的PC行业，而速度、主动求变、纪律和效率却是适合PC行业的文化特质，也是联想在中国能够取得成功并不断发展的原动力所在。因此，他提出要“打造‘赢’文化”，并更多地把这些适应行业要求的文化注入新公司，尤其是国际部分。
在整合过程中联想逐渐发现，其实三家企业文化的核心层次基本一致：成就客户、精准求实、诚信负责、创业创新，这成为新联想的核心价值观和文化基础。在技术和价格瞬息万变、利润微薄的PC行业，联想以前倡导的速度、效率、纪律性以及美国公司业绩导向的判断标准都是企业成功的原动力。新联想不断吸收这些适应行业要求的文化之后，融合成一种全新的“赢文化”。
文化鸡尾酒行动 除了价值观和目标的提炼，联想还重视从细节入手推动文化融合。进入2006年之后，关心联想并购命运的人发现，这家公司正在悄然发生变化：外籍管理者加入联想的频率日渐密集。各种肤色、各式口音的“老外”穿梭在联想总部大楼里。不管是打开电脑还是到窗前远眺，杨元庆从中感受到的除了并购稳步推进的欣喜，还有文化融合的压力。
实际上，联想各职能部门都在为此而努力。在文化融合最剧烈的中国区，从2005年开始，被员工们视为文化风向标的《联想》杂志首次刊登英文文章，外籍员工开始在联想内部的官方媒体发出自己的声音。
2005年5月5日，联想全球人力资源负责人马特森给相关部门发出一封英文邮件，内容是任命马克·克兰为联想健康与安全管理项目总监。中国的人力资源人员对此莫名惊诧：如此重要的人事任命，居然通过一封邮件就解决了？要知道，以前联想连一名普通的经理任命都要专门发文件，这种新颖做法对中国员工的观念冲击显而易见。
2006年6月26日开始，为了加速内部的文化融合，联想启动了“文化鸡尾酒行动”。具体负责项目推进的李华青对这项活动的命名解释道：“联想的今天，正面临着东西方文化和思想的冲撞、沟通和交融。这难道不正如一杯鸡尾酒，虽有很多层次，却依然五彩斑斓？”
2006年6月26日，“文化鸡尾酒行动”正式启动，活动分为线上和线下。线上部分，员工通过内部网络访问“文化鸡尾酒行动”论坛，讲故事，说案例，谈感受，分享对中外文化差异和冲突的体验与认识。来自IBM的周志勤是论坛的活跃分子，他兴致勃勃地说：“我发帖谈过打卡和打领带的问题。因为我在原来的公司习惯周一到周四打领带，到联想后发现自己这样做很怪异，后来才明白在不同的办公区域、不同的部门，打领带的习惯是不一样的。”周志勤或许并不知道，内部沟通部门的同事每天都会盯着内网上的帖子，根据评论、点击情况及IP分布（看员工的具体办公地点），分析出哪些员工关注什么文化行为，并据此做出更有针对性的活动安排。
在线下，公司则举办各种关于中外礼仪文化、饮食文化、社交文化的讲座、沙龙等妙趣横生的文化活动，基本每隔一周一次，利用午餐时间邀请两三名外派人员或在中国的外籍员工交流，让大家对中西文化的差异有更清晰的认识。
从“文化鸡尾酒行动”此后的发展来看，联想从一开始就没把它当成一项短期交流活动，而是将其融入联想文化的血液。经过五年的努力，“文化鸡尾酒行动”不断创新，形式丰富多彩。也大大促进了新联想多元文化的融合。
不过，文化融合只是关于联想变化的一部分。新来的CEO阿梅里奥主导的某些变革，远不像“鸡尾酒行动”这样温和。
五、扣动扳机的人
在初次见面时，柳传志曾对这个有些谢顶、蓄着胡须的印度裔美国人开玩笑道：“这不是列宁同志吗？”事实上，阿梅里奥与那位苏联的缔造者同样偏执：“我的吃、喝、睡，全是PC，在我的世界，除了PC，没有别的。”而他性格中强硬的一面，从进入联想第一天起就锋芒毕露。
2005年12月21日，联想正式宣布威廉·阿梅里奥接替史蒂夫·沃德出任CEO，对于此次人事变动，掌声远远多于口水，美国一位分析师的点评形象而深刻：“这就好比一支球队从其他球队买入了一位顶级棒球投手。对戴尔而言是一个不小的损失，因为阿梅里奥不仅仅是离职，而且加盟了主要竞争对手。”
上任之后，阿梅里奥马不停蹄地到全球考察市场，第一站便是IBM在美国的大本营罗利。他说话语速要比前任沃德快五倍，问题也十分尖锐，在听取汇报时，习惯于一边看，一边嘴里发出“霍！霍！霍！”的感叹词，有些不满和讥讽的味道。他当然有理由不高兴，因为“交货期太长、库存太长”，他毫不客气地对汇报者说：“跟我七年前离开IBM时候一样，一点没变。”这些人都是当时随沃德一起从IBM加入联想的，沃德在任时不会这样严厉，联想方面也相对客气，可阿梅里奥的批评毫不留情。作为当时考察的陪同人员，马雪征回忆说：“我心里可是真的高兴，可有一个人把这问题给看清楚了，而且说出来了。”
随后他们到欧洲转了一圈之后，又飞到日本。在听完IBM日本负责人的汇报后，阿梅里奥的脾气又上来了：“如果销售达不到，你怎么办？”对方摊开双手十分轻松地回答：“我就把它调一调，换一换嘛！”这下可惹怒了阿梅里奥，他怒不可遏地拍桌子指着对方的鼻子大骂。其实他希望听到的是部下的裁员方案。
从2006年1月开始，阿梅里奥开始“扣动扳机”——他连续两个财年都按全球员工5%的比例进行裁员，前后大约有2,000人因此离开联想，其中以人力成本较高的欧美地区为甚。联想通过裁员强调两个要素：让公司更有效率，让不同的文化更加和谐共处。裁员的另一大作用是降低成本，据联想公告披露，不含重组费用，两次裁员分别能为联想节省成本费用2.5亿美元和1亿美元。
联想中国曾以“黄金供应链”而闻名业界，其响应速度远超戴尔，联想只需四天，而戴尔为一周。但是，在国际化进程中，联想所擅长的交易型模式要求必须更注重产品营销，而且要有标准售后服务网络的支撑，这要求联想在分销渠道和零售点布置大量成品库存来满足市场需要，也使得海外的联想不得不承担成品库存升高和库存呆滞的风险。
阿梅里奥决心对联想供应链进行全面整合，他先是将总部从纽约郊区迁至罗利，换取政府提供至少1,100万美元优惠的承诺。后来，他又将IBM的PC业务从生产制造到研发的整个链条，从美国搬到供应链成本最低的中国，与联想中国的台式机团队合并。另外，其他一些供应链环节也陆续从高成本国家向低成本国家转移，比如将服务于欧洲、中东、非洲客户的支持中心从苏格兰移到人力成本较低的斯洛伐克。
2006年8月，阿梅里奥半个月内从戴尔挖来五名高级经理人，其中三人进入联想全球供应链与服务系统。此前，他还将联想全球销售与市场系统划分为四个区域，十八位区域经理及总部各职能经理直接向他汇报工作，达到“更快的执行、更快的决策”。
2007年8月24日，联想在新加坡成立名为卓越中心的新部门，它吸取流程再造、并行工程、产品全寿命管理等多种理论思潮。该部门的主要职能包括供需预测、定价、销售与产品战略开发、库存管理以及相关的公司业绩测评工作，阿梅里奥希望联想在设计、制造和销售产品方面更加符合全球客户需求。
如他所愿，联想的一系列改革初见成效。2006-2007财年是联想收购IBM的PC部门之后，第一个可以做比较的年度，这一年联想综合营业额达146亿美元，同比增长10%，计入重组费用后，实现净利润1.61亿美元，较上年增长626%，经营利润全年扭亏为盈。杨元庆赞许说：“阿梅里奥动的这几把刀子，再加上前期规模采购的协同效应，直接促成联想2006财年利润猛升。”
六、复制成功经验
阿梅里奥上任初期冲击业绩的主要策略是做减法，比如两次裁员和产业转移，这种做法快速有效，短期可以将财务报表做得很漂亮，让董事会和投资者皆大欢喜。但从长期来看，联想要实现可持续增长，必须做加法。
原来IBM的PC部门一直善于注重同政府、大企业的关系型业务，对近年来PC产品向普通消费市场高歌猛进的趋势漠不关心，巨大的战略盲点导致广阔的全球消费市场白白浪费，机会稍纵即逝，杨元庆当然不能容忍，面对普通消费市场的交易型业务正是老联想人的强项。
杨元庆在2003年推出了“双模式”，即交易型模式和关系型模式双管齐下。联想正是依靠这种策略在中国市场上战胜势不可挡的戴尔。如今，杨元庆希望能将“双模式”复制到全球市场。长期以来，IBM在海外只有深受关系型商务客户偏爱的Think系列产品，杨元庆希望通过交易型模式销售联想的Idea系列消费产品，以弥补联想在海外消费市场和中小企业市场的不足。
2006年5月，联想交易型模式在欧洲市场的试点正式在德国启动，此前该模式已经在亚洲的香港、印度市场获得成功，但大家认为“不够典型”，因为欧洲与亚洲市场有天壤之别。只有在欧洲这片土地上实验成功，联想“双模式”的全球推广才有可能万无一失。
联想成熟市场区总部在巴黎，市场覆盖范围超过15个国家。2006年底，联想集团高级副总裁兼成熟市场区总裁Milko van Duijl请杨元庆亲自出马。“没有人比他更适合在欧洲推进交易型模式了，这是他一手创建的模型，因此他说话最管用。”Milko说。他把部下召集起来，听杨元庆讲解交易型模式的精华，希望大家正确理解之后能快速复制出来。
如果不是亲身经历，你很难想象跨国推广交易型模式有多复杂。在全球市场身经百战的陈绍鹏透露，首先是物流路径，通常是跨大洋运输，空运或者海运；其次是汇率问题，一旦把握不好，事情做成了都有可能赔钱；再就是语言障碍和当地对PC的安全管制问题。换句话说，联想如果在100个国家销售产品，研发、生产、营销到售后服务的各个环节都要考虑到运输、语言、法规、汇率等问题，这与只在一个国家销售的复杂程度不可同日而语，这就要求联想的后台支持、端对端的配合能力进一步提升。也正因如此，戴尔和IBM才不愿在交易型客户身上花费太多精力，而这恰恰是联想的巨大机会。
在杨元庆的主导与推动下，交易型模式逐渐覆盖到法国、中东、非洲甚至北美市场。2006年联想全球交易型模式的整体销量上升16.9%，尤其是在德国试点之后的三个季度内，每季度营业额同比平均增长40%，2007财年第一季度营业额增长甚至高达90%。
透过枯燥的增长数据，陈绍鹏如此评价杨元庆的良苦用心：“元庆做的这两件事：交易型业务模式的复制和消费业务的建立，是想证明中国有强的地方，想怎么能整合联想全球的资源面向未来。”
实际上，杨元庆还有更长远的考虑：“为什么一开始我自己来领着消费业务的队伍？就是希望能带动我们的团队更积极地参与到国际化的事务中来接受锻炼。”
2008年，经济危机全面爆发，企业倒闭风潮席卷全球，包括世界500强在内的大公司日子都不好过，依靠关系型客户存活的PC厂商处境艰难，联想也难幸免。那个时候，所有人都深刻认识到交易型模式的价值。
七、“全球创新三角”
2005年5月，并购热潮逐渐由喧闹归于平静之后，联想集团首席技术官（CTO）贺志强心里千头万绪，他遇到加入联想20年来最大的挑战——将IBM的PC部门在美国罗利的研发中心、日本大和实验室与联想在北京和上海的研发中心进行整合，打造中国IT产业史无前例的“全球创新三角”。
对于这三处研发中心，贺志强并不陌生：罗利研发中心是全球第一台PC诞生地，一大批业内顶尖的大师级技术专家汇聚于此；大和实验室则是ThinkPad笔记本的发源地，其技术精湛的研发团队举世闻名；而联想研发团队由他本人一手打造起来的，了如指掌。将三处整合不仅是技术问题，还包括员工设计理念、企业文化、处事风格的融合，这简直就是一场声势浩大的改革，难度可想而知。
Lenovo3000项目是第一个突破口。2005年5月，联想希望打造出一款新品来打响全球化的第一枪。Lenovo3000首先浮出水面。随后的九个月内，三地的研发人员一起从事这个项目的开发。在2006年2月的都灵冬奥会后，Lenovo3000系列产品陆续亮相，尽管销量不如预想火爆，但毕竟是三地研发人员首次明确分工、团结合作的结晶。联想从IBM身上受益匪浅。此后三方的交流更加频密。
联想全球产品开发总裁彼特·豪顿修斯与贺志强之间的交流甚至更早，从2005年初开始，两人每个星期至少有六七个小时在通电话，基本上每个月都能见面。彼特说：“反正不是他来美国就是我去中国。”谈完工作之后，两人偶尔还会一起喝点啤酒。当然，贺志强的整合工作肯定不只是同彼特的交流，他定期召集三方研究人员开会，决定研究和项目分配。而三方相同级别的经理和工程师每天都会通过邮件、电话会议交流，不少人还经常往返于三地之间，视野不断开阔，了解不断深入，“铁三角”正逐步成型。
大和实验室被视为IBM时代的技术遗产，联想笔记本电脑研发人员深入合作之后，对日本同事精益求精的态度非常敬重。但是，这种精细风格也有让中国伙伴头疼的时候。有高级研发管理人员抱怨说，日本团队在合作时从一开始就与中方管理者争论不休，分歧所在倒不是技术问题，而是文化和习惯上的差异很难融合。贺志强回忆：“当时很多人跟我投诉说，没有办法跟日本团队合作。”这位善于洞察人心的CTO深知，时间会给出答案，一旦日本团队确认目标并接受任务之后，结果一定会令管理者喜出望外。
在后来的日子里，这种欣赏的目光和争论的声音依然是三地研发人员生活中的惯常景象，但并不妨碍大家亲密无间的合作，ThinkPad X300的研发过程就是最好的证明。
这次的创意最先来自于北京研发中心。2006年6月的一天，联想集团创新设计中心提出以摩托罗拉刀锋手机的“极端薄”为设计原则打造一款新品。随后，北美罗利总部将这个想法完善。大和实验室进行具体样品设计。正是在三地研发团队的共同努力下，ThinkPad X300于2008年3月正式发布，这款集成近千项业界最先进技术的产品由于环保型优异，被美国电子产品环境影响评估工具（Electronic Product Environmental Assessment Tool，EPEAT）评定为金牌等级。联想“创新三角体系”也由此迈向阶段性的高潮。
经过多年磨合，贺志强总结出联想“全球创新三角”各自的鲜明特点：大和实验室在细节上有独到之处，但难以做出战略性的技术创新；而这方面恰恰是罗利部门最擅长的，美国有全球最好的架构工程师土壤；北京研发团队则是极具成长性，学习能力强，冲劲足，起到开发的主力军作用。
到2011年9月，联想已拥有46个世界一流实验室，持有6,500项全球级专利，而且联想也是中国企业里为数不多的能够从专利上面获取收入的企业，2010年专利收入就达到2,000万美元。
在美国《商业周刊》近两年评出的全球最具创新精神前50家企业中，联想赫然在列。长期以来，人们在探讨联想的发展战略时，总会为“贸工技”还是“技工贸”争论不休，但技术创新无疑已经成为联想的动力源泉，而“全球创新三角”正是创新的保障。
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从班子搭建，到人才培养、文化重塑，再到业务整合、模式改进、供应链整合和创新力整合，我们可以看到，联想在并购后的七年不断深入探索和持续演进，走出了一条自己的路。它遇到的问题层出不穷，解决方式也未必就是完美，但其不懈的探索和不畏惧改变的勇气，却无疑是走向国际的中国企业可以借鉴的。
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